Un modelo de negocio centrado en el cliente aporta valor a las aseguradoras

Cuando se pone al cliente en primer lugar, se asume la propiedad de la relación con el cliente y se maximiza su valor y beneficio para la empresa.

En breve

• Un modelo de negocio centrado en el cliente reduce los costes de adquisición y los índices de siniestralidad, y aumenta las tasas de retención y los ingresos por cliente.
• Poner al cliente en primer lugar requiere una transformación estratégica, un cambio operativo y cultural, una inversión en la disponibilidad de una gama completa de productos y la adopción de una tecnología racionalizada.
• Las nuevas tecnologías, la colaboración con los transportistas y la gestión del cambio son pasos fundamentales para rediseñar su infraestructura y centrarse en el cliente.

La captación de clientes es posiblemente uno de los obstáculos más difíciles y costosos para una empresa, y las compañías de seguros no son una excepción. Por término medio, las empresas gastan cinco veces más en captar nuevos clientes que en fidelizar a los ya existentes. Además, la probabilidad de vender más a un cliente existente que ya conoce la marca y confía en ella es 14 veces mayor que la de vender a un cliente nuevo.

¿Cómo pueden las aseguradoras de vida maximizar la retención de clientes y las ventas en todas sus líneas de negocio? La respuesta se encuentra en la forma en que está estructurada su aseguradora de vida.

Tradicionalmente, las aseguradoras han estructurado su negocio en torno a ofertas de productos y líneas de cobertura, lo que no fomenta la compra de varias líneas de coberturas simultáneamente. Las aseguradoras de vida deben nadar a contracorriente de la corriente que han creado para retener a los clientes e intentar satisfacer sus necesidades de seguro en todo un espectro.

Sin embargo, cuando las aseguradoras adoptan un modelo de negocio centrado en el cliente, se benefician de menores costes de adquisición y ratios de siniestralidad, mayores tasas de retención e ingresos por cliente. El ahorro es doble:

1. Expenses per policy sold decline when the customer purchases more of your products, because acquisition costs are spread across lines, hit rates are increased for additional lines, and customers are more likely to remain with the insurer, increasing retention as a result.
2. Loss ratios decrease because of improved pricing and underwriting eligibility criteria and because of improved claims outcomes, enabled by data use across line.

Los modelos de negocio construidos en torno al cliente benefician a todos los tipos de aseguradoras. Las ventajas se multiplican y son de gran alcance para el mercado de seguros colectivos, ya que existen varios puntos de entrada naturales que pueden conducir a la compra de múltiples productos. Y las empresas agradecen las oportunidades de fomentar la moral y la fidelidad de los empleados; poder gestionar fácilmente los seguros de hogar, invalidez, vida y salud con una única deducción en la nómina es un enorme valor añadido para sus empleados.

¿Cómo rediseñar para centrarse en el cliente?

Cualquier cambio organizativo fundamental requiere una importante inversión de tiempo y recursos, pero su compromiso de dar prioridad al cliente puede reportarle grandes beneficios. Para ello, tendrá que abordar cuatro áreas principales:

1. Una transformación estratégica para adoptar un modelo de negocio centrado en el cliente que maximice su implicación.
2. Un cambio operativo y cultural para aplicar un modelo operativo centrado en el cliente que facilite su implicación.
3. Una inversión en la disponibilidad de una gama completa de productos mediante la fabricación o el aprovisionamiento de las líneas de productos que se deseen.
4. La adopción de una tecnología ágil y racionalizada que facilite el uso al cliente y la centralización de datos y procesos al transportista.

Entre vehículos, residencias, salud, viajes, sucesiones y jubilación, los clientes necesitan mucha protección, y el transportista debe servir de conducto a las soluciones. Pero eso no significa que tenga que suministrar seguros de automóvil, hogar, bienes personales, gastos médicos mayores, viajes, invalidez, vida y rentas vitalicias, todo bajo su techo.

Pensemos en el modelo de negocio de Amazon. Se ha convertido en un gigante no por satisfacer todos los pedidos, sino por apropiarse de la relación con el cliente y garantizar que todos los pedidos se satisfacen, ya sea con sus productos o a través de un socio externo. Al igual que Amazon, las aseguradoras deben encontrar la manera de ofrecer a los clientes un servicio integral con experiencias de compra fluidas en un amplio espectro de líneas de cobertura.

Ya sea que la aseguradora suscriba el producto, transfiera el riesgo a un socio o actúe como agente de otra aseguradora, las aseguradoras pueden apropiarse de relaciones profundas con sus asegurados simplemente maximizando los productos de seguros distribuidos a cada cliente.

Tres maneras de crear una organización centrada en el cliente

Los transportistas que quieran seguir siendo relevantes para los consumidores de hoy y de mañana deben dar un paso atrás y remodelar la infraestructura de su empresa para centrarse en el cliente.

La mayoría de las organizaciones aíslan verticalmente a los empleados, los datos, el marketing y el desarrollo de productos en pilares de productos. Para lograr que su empresa se centre en el cliente, tendrá que emplear una estructura organizativa horizontal, en todos los tipos de seguros, con productos individuales por debajo.

Cuando cambie su infraestructura hacia un modelo centrado en el cliente, tenga en cuenta estos tres pasos:

1. La tecnología debe centrarse en el consumidor
   
   Su software subyacente trabaja entre bastidores para tejer de forma eficaz procesos y resultados tanto para su empresa como para sus clientes. La tecnología diseñada en torno a los productos nunca le permitirá liberarse de las cadenas de silos que impiden a su organización satisfacer sin problemas a los clientes donde están con la experiencia que buscan, al tiempo que respalda sus esfuerzos de backend y organizativos para producir resultados rentables y oportunos. Una vez que haya adoptado un modelo fundamental centrado en el consumidor, es imperativo que esto fluya hasta el análisis de datos, el seguimiento y los sistemas utilizados en su software.

2. Las asociaciones estratégicas con transportistas externos le permitirán satisfacer más necesidades.
   
   Colabore en beneficio mutuo con otras compañías afines para distribuir sus productos a sus clientes. Si sus prestaciones colectivas no incluyen, por ejemplo, seguros para mascotas o de vida, las necesidades de sus clientes seguirán sin satisfacerse y usted estará dejando dinero sobre la mesa. Pero no tiene por qué crear sus propios productos y asumir todo el riesgo para conseguir centrarse en el cliente. Encontrar al socio adecuado y actuar como agente le permite convertirse en el intermediario de la transacción mientras que otro asume el riesgo. En conjunto, esto le permite adueñarse de la relación con el cliente en todas las líneas de negocio.

3. Implemente una gestión del cambio significativa para guiar su transformación.
   
   Es hora de cambiar de mentalidad sobre cómo medir el éxito de las ventas de productos. El objetivo ya no es maximizar las pérdidas y ganancias de las líneas de productos individuales, sino maximizarlas por segmentos de clientes. En lugar de preguntarse “¿Cómo escribimos tanta discapacidad como sea posible?”, la pregunta ahora se convierte en “¿Cuántas líneas de productos podríamos vender a Joe Smith medio en nuestro mercado objetivo?”. Cuando su perfil de cliente se vuelve más sofisticado, empieza a evaluar lo que los clientes necesitarán en su transferencia total del riesgo. Su nuevo objetivo queda claro: vender tantos productos como sea posible dentro de cada ciclo de vida del cliente.

En conclusión

Reimaginar su estructura organizativa para dar prioridad al cliente puede resultar desalentador. Pero con la tecnología, las alianzas y la gestión del cambio organizativo adecuadas, esta transformación puede desbloquear oleadas de potencial sin explotar para cualquier empresa de seguros, en todas las líneas de negocio.  

Para las aseguradoras de vida, hay una necesidad inmediata de ganar cuota de mercado y fidelidad. A medida que la generación de plata va expirando, la población de las generaciones más jóvenes es menor, y los factores desencadenantes de la contratación de seguros de vida en Norteamérica -matrimonio, hijos y compra de vivienda- o bien se producen mucho más tarde en la vida o no se producen en absoluto.

Dar prioridad al cliente puede cambiar las reglas del juego de las aseguradoras de vida en todos los sentidos. Además de beneficiarse de menores costes de adquisición y ratios de siniestralidad, y de obtener mayores tasas de retención e ingresos por cliente, también podrá ser una ventanilla única para quienes más le necesitan: la verdadera promesa de una aseguradora de vida.