Som dere kanskje vet er jeg stor fan av prosessorientert ledelse og tenking, og har gjennom flere bloggposter forsøkt å belyse hvordan prosessorientering og prosessarkitektur kan hjelpe med en rekke problemer og bør være involvert i endring og operasjonalisering av det meste i en virksomhet. Hos en kunde kom jeg over et scenario som illustrer hvordan prosess er nyttig for så mangt.

Programmets formål var digital transformasjon, med ønske om å hente gevinster ved nye moderne IT løsninger og relaterte endringer i oppgave og ansvarsfordeling. Delprosjektet jeg var en del av skulle komme opp med hovedtiltakene og forretningskravene til løsningen, samt analyse av effekter og ringvirkninger. I utgangspunktet var tanken i delprosjektet å kartlegge nå- og fremtidig situasjon ved bruk av «forretningsfunksjoner». Kort forklart handler dette om å kartlegge funksjoner, som i arbeidsoppgaver, fra mer abstrakt til mer konkret, område for område. Eksempelvis «innkjøpsfunksjonen» eller «markedsføringsfunksjonen», på abstrakt nivå, som igjen kan brytes ned til mer konkrete underliggende delfunksjoner. Dette er relativt vanlig praksis, og noe mange gjør.

Som metodeansvarlig rådet jeg heller til å kartlegge arbeidet i en prosessarkitektur for en avdeling i virksomheten. Arbeidsprosesser i en prosessarkitektur er et overlegent verktøy for å forstå forretning/fag-siden av virksomheter. En av flere grunner til dette er at prosessarkitektur, til forskjell fra funksjonskartlegging, strukturerer virksomhetens arbeid sekvensielt etter verdiskapning. Ved funksjonskartlegging og -nedbrytning har en lett for å ende med del-funksjoner som en ikke tydelig forstår hvordan henger sammen med annet arbeid og den større verdiskapende helhet, og hvordan endringer i del-funksjonen vil kunne gi ringvirkninger. Arbeidsprosesser i en prosessarkitektur lar fagsiden enklere forstå hvilken IT-støtte som finnes i dag, hvordan den skal/bør endres, og hva relaterte endringer i oppgave- og ansvarsfordeling må være. Til denne jobben fungerte prosessarkitektur utmerket, – men det ga også en ekstragevinst!

I arbeidet med prosesskartlegging har en alltid med en rekke representanter fra det fag/forretningsområdet som blir analysert og dokumentert. Det viste seg, som jeg har vært med på mange ganger før, at den prosessorienterte måten å se sin virksomhet på ble satt stor pris på. Selv om formålet først og fremst var å forstå IT-støtten i dag og for fremtiden, så var det en øye-åpner for fagrepresentanter og avdelingsledere å få en slik tydelig og god oversikt over alt arbeidet i avdelingen. Ekstragevinsten var at en for første gang fikk en felles plattform for å forstå seg selv og hverandre, og som en systematisk kan drive forbedring ut i fra, både på medarbeider- og strategisk nivå. Noe av nøkkelen til dette er at det ikke er tankeløs kartlegging av enkeltprosesser en driver med, men faktisk konstruksjon av en prosessarkitektur (tenk arbeids-arkitektur) etter spesifikke prinsipper og regler. Dette lar virksomheter og avdelinger danne et felles mentalt (og faktisk) bilde av hvordan virksomheten fungerer, og analysere og kommunisere om endringer og operasjonalisering som aldri før. Så da en person i fagstaben nevnte at avdelingsledelsen lurte på om vi kunne dele både prosessarkitekturen for nåsituasjon og fremtidig situasjon med dem, så ble jeg svært glad og sa «absolutt»!!

En fin ting med prosessorientert ledelse og prosessarkitektur er at det gir nytte allerede fra de laveste nivåene av modenhet. Hvis du likevel har et endringsprosjekt på gang, – hvorfor ikke la det i samme slengen danne basis for en prosessarkitektur – som igjen blir deres plattform for delt oversikt, innsikt, innovasjon og operasjonalisering.

Noen gevinster ved å tenke prosessorientert og etablere, forvalte og bruke en prosessarkitektur:

  • Klarhet i og effektiv kommunikasjon om hvordan vi arbeider og samarbeider i virksomheten for å skape våre produkter og tjenester, – hvordan vi skaper verdi

    • Mer effektiv endring og forbedring
    • Mer involvering av ansatte og deres kunnskap og ideer
    • Mer effektiv operasjonalisering og oppfølging av strategi
    • Mer effektiv opplæring av ansatte, overføring av kunnskap og kompetansearbeid
    • Mindre sårbarhet ovenfor «helter» som slutter eller blir syke
    • Mer effektivt samarbeid med partnere
    • Mer effekt ut av LEAN og lignende initiativer

 

  • Klarhet i og effektiv kommunikasjon om hvordan IT-understøtter fag/forretning

    • Mer effektiv dialog mellom IT og fag/forretning om nåsituasjon og endringer
    • Mer effektiv endring i IT-støtte og rasjonalisering av IT-porteføljen
    • Mer effektiv analyse av konsekvenser og ringvirkninger ved endringer i IT-systemer
    • Mer effektiv «spekking» for utvikling og/eller automatisering da nå-situasjonen til forretning/fag-siden til enhver tid kartlagt og klar til bruk

 

  • Klarhet i og effektiv kommunikasjon om ansvarsfordeling på individ, stilling og avdelingsnivå

    • Tydelig oppgave- og ansvarsavklaring mellom individer – stafettpinnen
    • Tydelige grenser og relasjoner mellom avdelinger og seksjoner

 

  • Klarhet i og effektiv kommunikasjon om samsvar mot lover, regler og strategi

    • Muliggjør effektivt og systematisk samsvarsarbeid, samt tydelig dokumentasjon av samsvar, ovenfor lover, forskrifter og bransjestandarder (ISO, GDPR o.l.)
    • Muliggjør effektivt og systematisk samsvarsarbeid, samt tydelig dokumentasjon av samsvar, ovenfor strategiske føringer og retningslinjer

 

  • Mer effektiv virksomhetsstyring

    • Bedre innsikt i og kommunikasjon om hvordan verdi skapes – mindre abstrakt
    • Bedre evne til å forstå nøkkeldrivere av måloppnåelse
    • Bedre evne til å agere med høy nøyaktighet, både proaktivt og/eller reaktivt

 

Hvis dere lurer på hvordan å komme i gang, ikke nøl med å ta kontakt – jeg brenner for dette! Jeg tar gjerne en telefon eller møte.

Hans-Christian.Grung-Olsen@capgemini.com