Inicie su viaje de transformación ágil (y sea un disruptor digital)

Ahora más que nunca, los actores digitales puros están revolucionando los mercados tradicionales, poniendo la experiencia del cliente digital en el centro del juego. Por lo tanto, la prestación de servicios digitales debe ser exploratoria, incremental y centrada en el cliente. ¿Por qué? Para que la empresa pueda probar, ajustar, reorientar y, en última instancia, diferenciarse de la competencia. En este blog, analizo por qué la transformación ágil es la clave del éxito en este viaje, y lo que se necesita para empezar.

¿Qué grado de adaptación tiene usted? Es una pregunta importante en este viaje. Los líderes del mañana ya están empezando a transformarse hacia nuevos modelos de prestación que les permitirán desarrollar estrategias más exploratorias y adaptativas. El sistema de información (SI) del futuro apoya este enfoque y ofrece una gran cantidad de servicios innovadores en un tiempo récord. Para alcanzar este objetivo, las empresas deben embarcarse en un viaje de transformación ágil.

La transformación ágil no es (sólo) una cuestión de metodología

Convertirse en una empresa ágil es un proceso complejo. No hay una receta mágica para lograr el cambio. Más bien, cada empresa tiene que construir su propio viaje de transformación que tenga en cuenta el legado tecnológico y organizativo, así como cualquier plan para lograr la diferenciación en el mercado.

Como parte de la transformación, deben aplicarse nuevos métodos para abordar varias dimensiones concurrentes:

• Modelo de entrega: Tanto el departamento de TI como la empresa deben transformar sus métodos de trabajo para ofrecer una mayor orientación al cliente. Esto puede lograrse utilizando metodologías como Scrum, Kanban, SAFe®, DevOps, etc., que conducen a una priorización empresarial receptiva y a iteraciones de entrega cortas. Por supuesto, esto también exige un replanteamiento de su modelo operativo con los proveedores y socios principales.
• Cultura y mentalidad: Mark Fields, presidente de Ford, declaró: “La cultura se come la estrategia para desayunar”. No bromeaba. Independientemente de la inversión, la transformación no será un éxito si no se ponen en práctica nuevas formas de colaboración, toma de decisiones y gestión en toda la organización. El coaching puede ser una herramienta eficaz en este sentido, pero también es útil incorporar nuevos talentos, sobre todo a los directivos y mandos intermedios.
• La artesanía del software: Su ciclo de vida de desarrollo de software también cambiará como parte del viaje de transformación ágil. Esto se debe a que el aumento significativo de la velocidad de desarrollo y la frecuencia de publicación que necesita para ser una organización ágil y con capacidad de respuesta tiene ramificaciones en la calidad general de la entrega. Esto exige prácticas nuevas o mejoradas para diseñar soluciones (pensamiento de diseño, UX/UI,) así como para codificarlas y probarlas (desarrollo impulsado por el dominio, desarrollo impulsado por las pruebas, medición de la calidad, refactorización, etc.).
• Tecnología: Si quiere acelerar el tiempo de comercialización, necesita invertir en sus CIOs debe instalar plataformas DevSecOps para la integración continua y cadenas de herramientas de entrega – con el fin de gestionar el flujo de código de forma continua desde la escritura hasta la entrega en producción. Eso no es todo. La liberación más frecuente exige la eliminación de cualquier dependencia entre los sistemas de TI, especialmente los heredados. A su vez, esto implica la necesidad de re-arquitectura de estos sistemas y asegurar la alineación con la plataforma DevSecOps.
• Gobernanza de la empresa/TI: Suele haber una mala alineación entre el negocio y las TI cuando se trata de la estrategia de inversión y la priorización táctica. Esto puede deberse a una falta de transparencia y visión, o quizás a procesos de gobernanza pesados que no favorecen formas de trabajo colaborativas. Esto tiene que cambiar, pero pocos equipos de liderazgo están realmente abiertos a reinventar su gobernanza porque desafía el equilibrio de poder. Sin embargo, es una necesidad absoluta y puede reducir a la mitad el tiempo de comercialización (para algunas organizaciones muy centralizadas). Los ingredientes de una buena gobernanza son sencillos, pero difíciles de poner en práctica: toma de decisiones descentralizada, centrado en el cliente y presupuesto de capacidad

Añadiré una dimensión más a la mezcla: sus proveedores. Dado que la mayoría de las empresas tienen un alto índice de subcontratación, es importante empezar a pensar desde el principio en cómo involucrar a sus proveedores en esta transformación. Por ejemplo, considere la posibilidad de renovar las formas de contratación con ellos y de aprovechar sus conocimientos técnicos.

¿Por qué es un recorrido? De hacer agile a ser ágil, paso a paso

Creo firmemente que una empresa tradicional no puede convertirse simplemente en ágil en una transformación a lo grande. Al fin y al cabo, la agilidad es una ruptura de las formas de trabajo tradicionales:

• Instalar un nuevo modelo de entrega requiere pilotos y ajustes para adaptarse al contexto de la empresa
• Garantizar la aceptación en toda la empresa exige resultados rápidos para demostrar el éxito.
• El cambio de la cultura de la empresa y la mejora de los recursos requiere práctica y aprendizaje progresivo/intercambio de conocimientos.
• La transformación de las TI requiere una estrategia de inversión táctica que apoye los beneficios empresariales/resultados deseado

Lo que queda claro de las transformaciones ágiles en las que he participado es que mantener el ritmo y el impulso es crucial. Por eso, en Capgemini Invent, hemos construido un viaje típico con diferentes niveles de madurez, basado en nuestra experiencia y registrado en el informe del Instituto de Investigación Capgemini sobre agile@scale publicado el año pasado. Esto favorece el ritmo necesario y proporciona beneficios empresariales al lanzar regularmente iniciativas en modo exploratorio. De este modo, se obtienen lecciones y mejores prácticas para su difusión en toda la empresa.

Cada uno de estos niveles de madurez consecutivos ofrece beneficios empresariales que garantizarán la transformación ágil a ritmo:

Nivel 1 – Experimentación ágil: Pruebe sus métodos ágiles en equipos muy motivados. Esta experimentación inicial tiene un fuerte efecto beneficioso en la entrega de proyectos digitales y promueve la agilidad dentro de la empresa. Otro beneficio clave de esta experimentación es que, al involucrar a los principales socios y proveedores, se pueden definir tempranamente nuevos modelos de abastecimiento y contratación.

Nivel 2 – Empresa ágil a nivel de programa: Ahora es el momento de implementar métodos como SAFe para escalar la agilidad en los programas estratégicos de la empresa, o para crear una Fábrica Digital que acelere la transformación digital. Las métricas se vuelven fundamentales en esta etapa. Los indicadores clave de rendimiento se establecen a diferentes niveles (equipos, programa, empresa) con dos objetivos principales: apoyar la mejora continua; y comunicar los beneficios de la transformación. Esta etapa es el punto de inflexión para lograr una transformación técnica importante. La TI heredada se transforma con plataformas de DevSecOps nativas de la nube de última generación CI/CD y la artesanía del software acelera los beneficios ágiles en términos de velocidad de comercialización y calidad.

Nivel 3 – Empresa ágil: Ha puesto en marcha nuevos métodos y enfoques, pero para llegar a ser verdaderamente ágil debe desmantelar los silos organizativos y reestructurar completamente su forma de operar en cadenas de valor de negocio/IT/Ops. Estas servirán a los viajes de los clientes de extremo a extremo con un presupuesto dedicado de forma autónoma. Las tribus/capítulos/ gremios apoyan la colaboración con pares y la flexibilidad organizativa. En este punto, la TI se ha transformado completamente con una arquitectura modular basada en microservicios y APIs. Se ha conseguido una transformación ágil y la mejora continua es ahora uno de los pilares culturales de la empresa.

Entonces, ¿cuánto tiempo llevará todo esto? El viaje medio de transformación ágil suele durar unos tres años. Pero puede esperar ver los primeros resultados convincentes con las experimentaciones ágiles después de sólo seis meses. La ampliación de la agilidad requiere alrededor de un año. El último paso del viaje, la realización de una profunda transformación organizativa, suele requerir entre 18 y 24 meses para remodelar los procesos empresariales. La alta dirección debe ser consciente de que la curva de aprendizaje inducida por estos cambios puede afectar temporalmente a programas complejos (ERP, Core P&C, Core Banking, CRM, etc.) y debe adaptar los objetivos en consecuencia. Para saber más sobre cómo generar valor de negocio a partir de programas de transformación complejos, lea nuestro último documento de opinión Transformación Simultánea.

Comience su viaje con Capgemini

Al transformar las prácticas, la cultura y los SI, el viaje de la Transformación Ágil reúne a las TI y al negocio para ofrecer conjuntamente valor al cliente a velocidad y escala. En Capgemini Invent, ayudamos a nuestros clientes a comenzar su viaje organizando un seminario de alineación inicial con los ejecutivos. Esto nos permite trazar una hoja de ruta descendente para cada dimensión de la transformación y empezar a inculcar una cultura empresarial ágil.

Póngase en contacto y comience su viaje de transformación ágil con Capgemini connect.mx@capgemini.com