La evolución del papel del director de innovación

A finales del siglo XX, la innovación todavía se consideraba competencia exclusiva de las funciones de I+D, que estarían trabajando en un taller o laboratorio en nuevas características tecnológicas para los productos de una empresa. Con la llegada del nuevo siglo, las cosas empezaron a cambiar. El simple hecho de presentar un producto sólido ya no era suficiente para vencer a los modelos comerciales emergentes (la desaparición de Blockbuster y Kodak frente a los competidores digitales son casos bien conocidos). La nueva dinámica de los mercados y la tecnología exigía un enfoque más estratégico de la innovación y apareció un nuevo rol en los C-suites para gestionar esto: el del director de innovación, o CINO.

“Hasta hace 20 años, el director de innovación (CINO) era un puesto prácticamente desconocido. Hoy en día, la mayoría de las grandes empresas han designado uno, aunque las especificaciones reales del trabajo pueden variar. “

A diferencia de los roles de C-suite más establecidos, cuyas especificaciones de trabajo están relativamente estandarizadas, el rol del director de innovación varía significativamente según la organización, el contexto comercial y el individuo mismo. Basándonos en nuestra investigación y experiencia con las corporaciones Fortune 500, hemos desarrollado un marco de 8 roles para el puesto multifacético de CINO. El rol se divide en dos categorías principales: administrar el embudo de innovación (p. ej., identificar nuevos espacios de mercado, financiar y apoyar iniciativas en etapa inicial y administrar la cartera de experimentos) y desarrollar capacidades de innovación (p. ej., desarrollar conjuntos de habilidades internas y difundir las mejores prácticas).

En algunas empresas, el CINO tiene un mandato bastante limitado, mientras que en otras desempeña una gama más amplia de roles con diferentes niveles de intensidad y enfoque. Una sencilla herramienta visual, la telaraña de los 8 roles (ver Figura 1), puede ayudarnos a visualizar los diferentes grados de cobertura de los distintos roles. Al comparar telarañas de diferentes empresas, surgen patrones comunes; una tendencia importante se relaciona con el CINO como “facilitador” o “propietario” de iniciativas de innovación dentro de la organización. En el primer caso, el CINO asesora, facilita y acelera iniciativas, mientras que las unidades de negocio y funciones mantienen la propiedad. En el segundo caso, el CINO inicia, financia, desarrolla y lleva a cabo directamente experimentos en torno a nuevas ideas (generalmente centrándose en la innovación discontinua), con un presupuesto y un equipo dedicados, y estableciendo sus propios objetivos.

“El futuro rol de CINO evolucionará hacia el entrenamiento, la facilitación y el apoyo para permitir que otras funciones innoven, en lugar de ser el único propietario de la innovación”.

Al observar cómo ha evolucionado la típica telaraña en los últimos años, vemos evidencia de un cambio gradual en la cobertura de los roles. Hoy en día, se presta mayor atención a los roles que se inclinan hacia la “facilitación”: métodos de apoyo para la innovación; ayudar y orientar proyectos, en lugar de “adueñarse” de ellos; y desarrollar capacidades en la organización más amplia.

En nuestra opinión, ese cambio está determinado por dos aspectos. En primer lugar, en algunos casos, el nombramiento de un CINO transmite el mensaje negativo e improductivo de que la innovación es responsabilidad de otra persona, en lugar de una tarea compartida entre todas las funciones. El CINO debe ser considerado como el habilitador y facilitador, en cuyo caso se eliminará el sesgo cognitivo (“no es mi trabajo”).

En el transcurso de las últimas dos décadas, la innovación como concepto de negocio ha crecido. En las décadas de 1980 y 1990, la innovación significaba I+D y desarrollo de productos. Sin embargo, las empresas supieron posteriormente que podrían evitar la competencia cara a cara cambiando sus puntos de vista sobre los modelos de negocios. Líderes de opinión como Chan Kim y Renée Mauborgne de INSEAD, autores del libro superventas Blue Ocean Strategy, aportaron una nueva perspectiva sobre la innovación más allá de la orientación al producto/tecnología, mostrando cómo es posible desbloquear nuevos valores y atraer nuevos clientes con propuestas de valor novedosas. Nintendo Wii es un buen ejemplo. Al aplicar la Estrategia del Océano Azul, Nintendo venció a la competencia, no por su tecnología superior (de hecho, su oferta se consideraba menos avanzada que la de la competencia), sino por una experiencia de consumo de videojuegos completamente nueva. En lugar de centrarse en los hombres jóvenes, ofreció actividades deportivas y de yoga a una gama más amplia de usuarios, incluidas mujeres y personas mayores, gracias al aprovechamiento de nuevas tecnologías, como sensores de movimiento.

Otros ejemplos de reinvenciones del modelo de negocio son Nespresso (cambiando de café en polvo a cápsulas de café vendidas a través de boutiques Nespresso dedicadas) y Hilti (de vender productos individuales a clientes minoristas a ofrecer soluciones completas llave en mano para la industria de la construcción).

Con el advenimiento de la economía digital alrededor de 2010, muchos sectores se volvieron repentinamente vulnerables a la disrupción de las empresas nativas digitales (piense en el destino de Blackberry y Nokia). Para seguir siendo competitivas, las empresas innovadoras ampliaron el alcance de sus negocios para abarcar plataformas y ecosistemas. Por ejemplo, la empresa estadounidense de maquinaria agrícola John Deere, como parte de una red de socios y complementadores, se convirtió en pionera digital al combinar tractores (su producto tradicional) con sensores y recopilación de datos para ayudar a los agricultores a lograr mayores rendimientos.

Los mercados y los modelos comerciales de la era digital, que cambian rápidamente, exigen una realineación de los modelos operativos. Para lograrlo, pensadores y practicantes han impulsado caminos innovadores hacia la agilidad organizacional y nuevas formas de empoderamiento y control. Organizaciones como la empresa de servicios bancarios Handelsbanken y el fabricante de electrodomésticos Haier han adoptado modelos descentralizados, brindando mayor autonomía y poder de decisión a sus líneas de frente, al tiempo que reducen la burocracia y la necesidad de autorizaciones.

En la década de 2020, el alcance de la innovación se inclina cada vez más hacia la sostenibilidad, en un intento por abordar los enormes desafíos de los problemas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Las empresas modernas no pueden pensar en la innovación sin pensar en la sostenibilidad, y viceversa: Enel, líder mundial en energías renovables, incluso ha acuñado el término “Innovabilidad”, combinando los dos conceptos.

La innovación será más generalizada

El segundo y más fundamental factor está relacionado con la ampliación del alcance de la innovación (ver diagrama) hacia la reinvención de modelos de gestión para promover un capitalismo de partes interesadas sostenible.

“La innovación será más generalizada y se aplicará mucho más allá de la tecnología y los productos en nuevos modelos comerciales, nuevos paradigmas de la cadena de suministro, nuevos estilos de gestión y culturas innovadoras”.

El llamado a la reinvención es relevante en todas las organizaciones, desde recursos humanos hasta marketing y operaciones:

Los directores de recursos humanos tienen el mandato de reformar la vida laboral después de COVID-19, con modelos de trabajo híbridos y fuerzas de trabajo más ágiles. Como no existen soluciones listas para usar o puntos de referencia en los que confiar, los CHRO deben ser creativos, experimentales y dispuestos a aprender. Deberán revisar ampliamente los modelos operativos, incluidos los comportamientos de liderazgo y los procesos de gestión, así como las tecnologías habilitadoras para empoderar y motivar a los empleados.

Los directores de marketing están bajo presión para repensar los viajes de sus empresas al mercado a la luz de un cambio en los comportamientos de los consumidores y los canales tecnológicos: esto incluye el surgimiento de dominios completamente nuevos, como el metaverso, con implicaciones inciertas para las marcas, las ofertas y los modelos comerciales. Los directores de operaciones están aprendiendo a hacer frente al aumento de las operaciones inteligentes y las cadenas de suministro. El rápido desarrollo de tecnologías como 5G, edge computing, inteligencia artificial (IA) e Internet de las cosas (IoT) significa que todo tipo de empresa, en sectores tan diversos como la atención médica, la automoción y la fabricación, puede comenzar a realizar negocios en un nuevo camino.

“El CINO actuará como un catalizador del cambio, ayudando a los CXO a salir de su zona de confort, explorar nuevos territorios y aprender a partir de un enfoque de prueba y error”.

El CINO actuará como catalizador del cambio

Para todos estos dominios (desde recursos humanos hasta marketing, operaciones y cadena de suministro), transformaciones tan profundas presionarán a los CXO para que abandonen sus zonas de confort tradicionales y naveguen por aguas desconocidas. La presión recaerá sobre ellos para remodelar su función para una nueva era. Históricamente, muchos CXO se centraron (y construyeron sus carreras) en mantener la pelota en movimiento, en lugar de reimaginar el juego. No sorprende que a menudo carezcan de la mentalidad innovadora y las capacidades para el pensamiento creativo. Por esta razón, los CXO pueden sentirse perdidos en el nuevo entorno empresarial.

Pero los CXO no necesitan embarcarse solos en este viaje de experimentación: los CINO pueden funcionar como catalizadores y facilitadores en estos objetivos. Como agente de cambio, el CINO necesitará crear una nueva cultura corporativa de innovación. Un ejemplo de cómo el CINO puede influir en la cultura es promoviendo una mentalidad más experimental (explorando nuevos enfoques y desarrollando y probando hipótesis de las que su función pueda derivar aprendizaje y conocimientos). Si bien el CINO puede proporcionar a sus organizaciones el entrenamiento y el conjunto de herramientas necesarios (desde el pensamiento de diseño hasta el pensamiento de ecosistema, la experimentación ajustada y la creación rápida de prototipos), es importante que cada CXO “posea” algunos experimentos, en su propio contexto comercial. Por ejemplo, estamos viendo CHRO (directores de recursos humanos) experimentando con soluciones para el nuevo contexto de trabajo híbrido y CMO explorando el campo emergente del metaverso con proyectos piloto en tokens no fungibles (NFT).

En resumen

En un entorno empresarial cada vez más dominado por las transformaciones, el nuevo imperativo del C-suite es lograr la innovación sistémica. Todos los roles deben adoptar una mentalidad innovadora y comenzar a experimentar. Esto está dando lugar a un cambio significativo en las funciones de los CINO: mientras que en el pasado el CINO era el propietario de la cartera de innovación, con un enfoque en nuevos productos y soluciones comerciales, hoy el mandato cambiará más hacia la difusión de ideas y métodos innovadores en todo el mundo, creando las condiciones para que las demás funciones sean innovadoras en sus campos específicos de gestión.

Laboratorio de gestión de Capgemini Invent

El Management Lab de Capgemini Invent tiene su origen en el Centro Europeo para la Innovación Estratégica, un centro de investigación de gestión y asesoramiento estratégico fundado en 2013 por Alessandro di Fiore (1965-2021), una de las voces mundiales más influyentes en estrategia e innovación. El Management Lab de Capgemini Invent forja nuevas formas de pensar sobre la innovación estratégica y organizacional. Desarrolla su propia investigación y colabora con socios académicos seleccionados en las principales escuelas de negocios del mundo: Harvard Business School, MIT, IMD, LBS e INSEAD. Al poner en práctica nuevas ideas, el Management Lab prueba y desarrolla marcos, prácticas y herramientas procesables que se pueden aplicar al mundo real de los negocios. The Management Lab es un colaborador habitual de las principales revistas de gestión: HBR.org, “I” de IMD, Dialogue Review, European Business Review y LSE Business Review.