Organizacje muszą na nowo zdefiniować doświadczenia pracowników, aby zatrzymać talenty i zwiększyć satysfakcję z pracy

Publish date:

Paryż, 4 października 2022 – Według najnowszego raportu Instytutu Badawczego Capgemini „People Experience Advantage: Jak firmy mogą uczyć lepszym życie swoich najważniejszych zasobów” tylko 28% pracowników bez nadzoru twierdzi, że są zadowoloni w pracy, w porównaniu z 80% liderów, którzy dochodzą do tych samych konkluzji. Według badania, kluczowe bariery dla satysfakcji pracowników obejmują wyzwania wokół rozwoju kariery i umiejętności, zachowań i relacji menedżerów, wynagrodzenia i uznania oraz danych i technologii. Raport, w którym przebadano 2250 pracowników z 750 organizacji, podkreśla również 10 kluczowych działań, które organizacje i ich kierownictwo muszą podjąć, aby zniwelować tę lukę pomiędzy satysfakcją pracowników a postrzeganiem ich przez liderów, tak aby pozostać konkurencyjnymi i być w stanie zatrzymać talenty.   

Dzisiejszy konkurencyjny rynek pracy, w połączeniu z presją ekonomiczną i finansową, skłania wielu pracowników do przewartościowania swojego życia zawodowego. Z raportu wynika, że 34% wszystkich pracowników planuje opuścić swoją obecną firmę w ciągu roku. Z tej grupy pracowników, którzy zamierzają odejść, dwóch na trzech (66%) planuje to zrobić w ciągu najbliższych trzech do dziewięciu miesięcy. Mimo, że odpowiednie i adekwatne wynagrodzenie jest kluczowym czynnikiem wpływającym na zadowolenie pracowników, ponad połowa wszystkich badanych pracowników (52%) stwierdziła, że nadal jest skłonna odejść, nawet jeśli zaoferowano by im taką samą pracę w innej firmie z takim samym wynagrodzeniem. Podkreśla to potrzebę szybkiego działania organizacji w celu zwiększenia utrzymania kluczowych talentów.

Z kolei spośród tych pracowników, którzy mają pozytywne doświadczenia w pracy, 97% zamierza pozostać w obecnej firmie na kolejny rok, a 96% z nich czuje się zaangażowanymi i zmotywowanymi. W raporcie stwierdzono, że pozytywne doświadczenia są integralną częścią kondycji firmy i mogą napędzać pozytywne wyniki biznesowe. W rzeczywistości około połowa (48%) liderów z organizacji, w których menedżerowie zgłaszają pozytywne doświadczenia, twierdzi, że zaobserwowali wzrost zadowolenia klientów jako pośredni rezultat poprawy doświadczeń pracowników.

Pracownicy potrzebują jasnego celu i możliwej do utrzymania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym

Podczas gdy 92% liderów uważa, że zarządzani przez nich pracownicy są szczęśliwi w pracy, z raportu wynika, że tylko 30% pracowników jest tego samego zdania. Zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym pozostaje kluczową kwestią dla wszystkich, przy czym 65% pracowników i 61% menedżerów wymienia ją jako najważniejszy aspekt ich doświadczenia zawodowego. Potrzeba wyrzeźbienia odpowiedniej równowagi jest nadal najważniejsza dla pracowników – tylko 29% z nich uważa, że jest w stanie wziąć wolne z dala od pracy, a tylko 28% twierdzi, że ich harmonogram pracy jest wystarczająco elastyczny, aby pogodzić życie rodzinne i osobiste.

Prawie trzy czwarte pracowników twierdzi, że najważniejszym dla nich aspektem pracy jest jasny cel pracy (tzn. świadomość, dlaczego robi się to, co się robi). Zapewnienie, że pracownicy dokładnie rozumieją parametry swojej pracy, jak również mają wgląd w progresję kariery i potencjał rozwoju, będzie kluczowym czynnikiem w poprawie doświadczenia pracowników i ich zatrzymaniu.

Organizacje balansują na cienkiej linii w przypadku pracy zdalnej

W miarę jak organizacje równoważą modele pracy zdalnej i stacjonarnej, należy zwrócić większą uwagę na elastyczne formy pracy, czytamy w raporcie. Prawie połowa (48%) indywidualnych współpracowników i 87% menedżerów, którzy są zadowoleni z możliwości pracy zdalnej, jest zadowolona z pracy. Odzwierciedla to wcześniejsze badania, które wykazały, że 66% pracowników, którzy uważają, że są zarządzani w sposób mikro, twierdzi również, że czują się wypaleni pracując w modelu zdalnym. Podkreśla to, że zaszczepienie poczucia autonomii i zaufania wśród pracowników jest kluczowe dla sukcesu pracy zdalnej.

Możliwości podnoszenia kwalifikacji mają znaczenie

Uczenie się i rozwijanie umiejętności również zajmuje wysokie miejsce w umysłach pracowników – 65% stwierdziło, że jest to najważniejszy aspekt ich pracy. Jednak tylko 28% stwierdziło, że ich praca umożliwia im uczenie się i rozwijanie nowych umiejętności, co wskazuje na wyraźną możliwość wypełnienia tej luki przez organizacje.

Ponowne zdefiniowanie strategii dotyczącej ludzi

Raport zaleca, aby organizacje opracowały strategię personalną obejmującą całe przedsiębiorstwo, która zapewni integracyjne doświadczenie wszystkim pracownikom, niezależnie od ich cech demograficznych, pełnionych ról, czy stażu pracy. Takie działanie może pomóc w konsolidacji zróżnicowanych doświadczeń i stworzeniu spójnej, jednolitej kultury korporacyjnej.

Claudia Crummenerl, Global Practice Lead i Dyrektorka Zarządzająca Workforce and Organization w Capgemini Invent mówi: „Organizacje muszą nie tylko przemyśleć swój tradycyjny cykl życia talentów i ponownie pozycjonować swoich pracowników jako „konsumentów usług”, ale także spojrzeć na całe doświadczenie, w tym momenty codziennej pracy. Te momenty, takie jak zaufanie do pracy i dostarczanie zadań zdalnie, są ważniejsze dla postrzegania pozytywnego doświadczenia niż touchpoints w cyklu życia talentu. Prawdziwe słuchanie talentów jest kluczowe. Pielęgnowanie kultury dobrego samopoczucia pracowników i zachęcanie do ciągłego uczenia się są niezbędne do zniwelowania luki percepcyjnej między pracownikami a ich liderami. Technologia odgrywa kluczową rolę w tworzeniu kultury pracy opartej na współpracy i wyposażaniu pracowników w odpowiednie narzędzia do efektywnego wykonywania pracy.

Jako część strategii personalnej organizacji, Raport zaleca opracowanie obietnicy pracodawcy, w ramach której organizacje mogą rozważyć zaoferowanie nowych możliwości uczenia się. Zwiekszają one wartość pracowników dla firmy i łączą role zawodowe z wynikami, artykułując potencjał rozwoju kariery. Aby to osiągnąć, organizacje muszą uczyć liderów autentycznej empatii i słuchania pracowników oraz wzmacniać swoich ludzi poprzez kulturę ciągłego uczenia się.

Metodologia

W ramach badania przebadano duże organizacje z 10 krajów w kluczowych branżach, takich jak produkty konsumenckie i handel detaliczny, motoryzacja, produkcja, energia i media, usługi finansowe, opieka zdrowotna i nauki przyrodnicze oraz sektor publiczny. W ramach badania przebadano 2250 respondentów, w tym 750 liderów i 1500 pracowników (w tym 511 menedżerów i 989 indywidualnych współpracowników) w 750 organizacjach o przychodach rocznych większych niż 1 mld USD. Na każdych dwóch pracowników w danej firmie, badanie objęło jednego lidera z tej samej firmy; przeprowadzono również 22 wywiady pogłębione z kierownikami branżowymi z różnych organizacji. Wśród respondentów znaleźli się dyrektorzy działów kadr zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi, talentami, zaangażowaniem pracowników i cyfrowym miejscem pracy.

Press release

Wielkość pliku: 152,27 KB File type: PDF

Infographic

Wielkość pliku: 448,98 KB File type: PDF