Standardisering og innovasjon, motpoler?

Publish date:

Standardisering av prosesser søker å få mennesker til å arbeide over samme lest. Det oppfattes som, og er faktisk på mange måter, en form for «tvangstrøye». Handlingsrommet for å løse en oppgave begrenses og snevres inn. Men hva betyr slike «tvangstrøyer» for kreativitet, innovasjon, tenking og initiativ? Mange kjenner nok et instinktivt svar forme seg […]

Standardisering av prosesser søker å få mennesker til å arbeide over samme lest. Det oppfattes som, og er faktisk på mange måter, en form for «tvangstrøye». Handlingsrommet for å løse en oppgave begrenses og snevres inn. Men hva betyr slike «tvangstrøyer» for kreativitet, innovasjon, tenking og initiativ? Mange kjenner nok et instinktivt svar forme seg i magen. Det går kanskje i retningen av at standardisering er en motpol til disse andre temaene? Men er det virkelig det? Jeg skal argumentere for at standardisering ikke er en motsetning til innovasjon, kreativitet og frihet til å tenke selv. Standardisering av arbeidsprosesser legger til rette for å frigjøre tid og energi til dyp tenking, kreativitet og innovasjon, i tillegg til de direkte gevinstene fra selve standardiseringen.

Først vil jeg kort minne om de åpenbare gevinstene ved standardisering av arbeidsprosesser. Standardisering av arbeidsprosesser handler om å forstå flyten i verdiskapningen. Mer konkret; hvilket produkt skal skapes, hvilke variabler inngår i å skape dette produktet, hvilken rekkefølge de skal utføres i og hvem som har hvilket ansvar. Det kan inkludere koblinger mot samsvar, understøttende IT-systemer, gjeldende regler og føringer, mål og indikatorer, med mer. Det er først når en opererer med et felles faktisk og mentalt bilde av arbeidet at en kan bygge videre på en dyp delt forståelse, og følgelig drive effektiv kontinuerlig forbedring i flyten av verdiskapning.

Standardisering av arbeidsprosesser, og kontinuerlig forbedring av dem, sammenfaller med det som kalles inkrementell eller stegvis innovasjon. Innovasjon defineres gjerne som kombinasjon av eksisterende ressurser, som gir nytte (1). Som ordene stegvis og inkrementell antyder kan dette forklares som en type innovasjon som i stor grad bygger videre på eksisterende kunnskap, teknologi og praksis. Fra teori om læring og innovasjon (2) vet vi at en i liten grad klarer å nyttiggjøre seg av ny innsikt, informasjon og håndtere endringer om en ikke kan knagge det på noe en vet fra før. For effektiv læring og innovasjon blir derfor dyp innsikt og forståelse av arbeidet ekstremt viktig.

Det hjelper heller ikke om kun noen drevne «helter» har denne kunnskapen i hodet, – den må deles av alle som bidrar i arbeidsprosessene. Dyp delt forståelse av hvordan våre arbeidsprosesser fungerer, skaper verdi, og henger sammen er et kritisk verktøy i denne sammenheng. Ideelt sett er denne kunnskapen forvaltet, delt og vedlikeholdt i et virksomhetsstyringssystem basert på prosessarkitektur. Prosessarkitektur er en modell av hvordan virksomheten samarbeider for å skape verdi, og bygges ved å integrere prosessmodellene og deres grensesnitt. Prosessorientert ledelse og relatert standardiseringspraksis henger altså positivt sammen med inkrementell innovasjon (3).  

Det er viktig å huske på at selv om inkrementell innovasjon kan virke enklere enn radikal innovasjon så er den meget verdifull. Det er inkrementell innovasjon som sørger for at produktet blir litt og litt bedre, og virksomheten gradvis blir effektiv. Som med rentes rente kan dette utgjøre betydelige gevinster over tid.

Men hva med frihet til å tenke radikale nye tanker, eksperimentere og være kreativ? Dette er tema relatert til mer radikal innovasjon og endring. Hindres det av standardisering av arbeidsprosesser? Ofte tolkes dette som motpoler. Jeg mener det er feil, og at det tvert imot kan virke synergistisk. For å begrunne og illustrere dette drar jeg en parallell til vaner.

Vaner kan forklares som tilvendt atferd for ulike oppgaver eller situasjoner. Eksempelvis det å pusse tennene til et fast tidspunkt og på et bestemt vis. Vi kan tenke på arbeidsprosesser som virksomheter sin versjon av menneskelige vaner, bare at prosesser skal følges av mange (4). Vi har alle mange vaner, og uten disse måtte vi ha brukt energi til å reflektere over hvordan å løse oppgaver på nytt hver gang. Vaner overlapper i stor grad med tankemodusen som kalles «Thinking fast». Her tenker hjernen raskt, automatisk, i stor grad ubevisst og benytter stereotypier og forenklinger (5). «Thinking slow» krever mer energi, er bevisst, og forbeholdt vanskelige temaer, logikk, analyse og kalkulering (5). Sistnevnte er modusen assosiert med dyp analyse og problemløsing, nytenking, bevisst eksperimentering og følgelig mer radikal innovasjon.

Har en eksempelvis gode vaner relatert til trening og kosthold, så frigjøres tid og energi som en ellers ville brukt til å reflektere over beslutninger knytte til dette. Frigjort tid og energi kan så brukes til mer «Thinking slow». Tidligere Navy SEAL’s og nå ledelseskonsulenter Jocko Willink og Leif Babin, kaller dette «freedom through discipline» (6). De poengterer at for å overleve i kamp så er det kritisk å gjøre standardiserte tilnærminger om til vaner, slik at de kan bruke tankekraften til andre livsviktige beslutninger. I virksomheter handler det stort sett ikke om menneskers liv og død, men det kan raskt handle om virksomhetens eksistens, eller rett og slett en mer givende arbeidshverdag for de ansatte.

Et konkret eksempel fra egen hverdag kom jeg over da jeg snakket med en kollega som arbeider med HR her i Capgemini. Der hadde de brukt RPA (Robotic Process Automation) for å automatisere, og følgelig effektivisere, kartlagte prosesser. Han synes det var fabelaktig hvordan han nå kunne bruke mer tid på arbeidsoppgaver han fant mer givende.

Oppsummert er poenget mitt at standardisering ikke er en motsetning til innovasjon, kreativitet og frihet til å tenke selv. Standardisering av arbeidsprosesser legger heller til rette for å høste gevinstene fra både selve standardiseringen, og gevinstene fra frigjøring av tankekraft.

 

_______________________________

Referanser/kilder:

(1) Innovasjon: Schumpeter, J. A. (1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process. New York: McGraw‐Hill Book Company.

(2) Læring, innovasjon, standardisering og absorpsjonskapasitet: Güttel, W. H., Konlechner, S. W., Müller, B., Trede, J. K., & Lehrer, M. (2012). Facilitating Ambidexterity in Replicator Organizations: Artifacts in their Role as Routine‐Recreators. Schmalenbach Business Review, July, 64, 187‐203.

(3) Iden, J. Andestad, M, & Grung-Olsen, H-C. (2013) Prosessledelse og innovasjon: En litteraturstudie. Proceedings from the 20th Norsk konferanse for organisasjoners bruk av informasjonsteknologi (NOKOBIT), Stavanger.

(4) Rutiner og vaner: Hodgeson (2008) Hadgson, G. (2008). The concept of a routine. Chapter 2 in Handbook of organizational routines. Edward Elgar.

(5) Kahneman, Daniel. (2011) Thinking, Fast and Slow.

(6) Willink. J. & Babin. L. (2015). Extreme Ownership: How US Navy SEALs Lead and Win.

Related Posts

Capgemini’s rugby proud heritage – a love story that is building momentum

Thomas Hirsch
Date icon March 31, 2020

Capgemini’s relationship with rugby is a love story that began over 30 years ago, and the...

The (more) Sustainable Data Center

Gunnar Menzel
Date icon March 31, 2020

Solution architects and designers should consider environmental factors and sustainability...

automotive

Real-time in-vehicle data and AI technologies provide the key to predictive maintenance

Mike Hessler
Date icon March 31, 2020

With its host of potential benefits for vehicle owners and manufacturers, predictive...

cookies.

By continuing to navigate on this website, you accept the use of cookies.

For more information and to change the setting of cookies on your computer, please read our Privacy Policy.

Close

Close cookie information