Vijf factoren voor een succesvolle integratie bij fusies en overnames

Het aantal fusies en overnames in 2020 was lager dan verwacht. De redenen daarvoor liggen voor de hand. Deals kwamen in de eerste helft van het jaar tot stilstand, maar eind 2020 veerde de overnamemarkt weer op om een waarde van USD 3,6 biljoen aan te tikken, aldus de Financial Times. De belangrijkste reden voor de zwakke eerste helft van 2020 was dat de meeste bedrijven niet in staat waren om het risico in te schatten. Daarentegen worden beursgenoteerde ondernemingen de laatste tijd juist verhandeld tegen enorme of zelfs ongekend hoge waarderingen, wat succesvolle fusies en overnames lastiger maakt. In de laatste maanden van 2020 nam de bedrijvigheid op de overnamemarkt toe, wat hopelijk een voorbode is voor een actief seizoen vol fusies en overnames in 2021.

Fusies en overnames staan wereldwijd bij iedere CEOop de agenda, maar ze leiden niet altijd tot de gewenste synergie. In dit artikel vertellen we wat de vijf succesfactoren zijn die de kans vergroten dat synergievoordelen worden behaald. Deze factoren zijn gebaseerd op succesvolle en minder succesvolle integraties die de afgelopen jaren op ons pad zijn gekomen en staan los van de omvang van deze bedrijven.

Begin met een zorgvuldige IT-due diligence

Zonder een gedegen due diligence-onderzoek naar de overnamepartij – voorafgaand of in elk geval direct na de fusie – is het risico groot dat financiële, juridische of compliancekwesties de kop op zullen steken. Dit kan leiden tot minder synergievoordelen of zelfs een volledige integratie na de overname laten mislukken. Bedrijven zijn tegenwoordig sterk afhankelijk van IT. Aandacht voor IT in de due diligence is dan ook essentieel. De kosten voor het herstructureren van de IT-processen kunnen een bedrijf minder aantrekkelijk maken voor overname. Bedrijven die te maken hebben met trans-Atlantische fusies moeten bovendien rekening houden met de specifieke wet- en regelgeving. Voor aan de Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven is dat de Sarbanes-Oxley-wet (SOX), terwijl bedrijven met Europese klanten zich moeten houden aan de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG/GDPR). SOX vereist dat beursgenoteerde bedrijven over een bedrijfscontinuïteitsplan beschikken. Dit geldt dus ook voor hun Europese dochterondernemingen. Aan de andere kant moeten bedrijven volgens de AVG weten waar hun klantgegevens zich bevinden.

Baseer de gewenste synergievoordelen op heldere strategische beslissingen

Synergie betekent dat twee samengevoegde bedrijven groter zijn dan de som der delen. Synergievoordelen zijn vaak de belangrijkste reden voor het verrichten van fusies en overnames, maar het is makkelijker gezegd dan gedaan om synergiën ook te realiseren. Om de kans te vergroten dat alle synergievoordelen uiteindelijk ook worden behaald, is het belangrijk dat ze van meet af aan duidelijk zijn. Door duidelijkheid te scheppen over de strategische besluitvorming en verwachte resultaten van de fusie, zorgen leidinggevenden ervoor dat beide partijen vanzelf profiteren van de synergievoordelen, voornamelijk omdat de toekomstige richting van de integratieprojecten al vaststaat. Door de synergievoordelen te koppelen aan KPI’s kan beter gevolgd worden of de voortgang nog steeds voldoet aan de strategische doelstellingen.

Bekijk de integratie vanuit digitaal oogpunt

In de huidige marktomstandigheden is het essentieel om de digitale transformatie te versnellen, met als doel: meer winstgevendheid en groei. Daarom moet u de integratie vanuit een digitaal oogpunt bekijken. Bij een fusie tussen twee bedrijven zijn hun infrastructuur, processen en andere zaken nog niet op elkaar afgestemd. Voor een succesvolle integratie op het vereiste niveau (afhankelijk van de strategische beslissingen) moet u nadenken over toepassingen, wendbaarheid en schaalbaarheid en goed voor ogen hebben hoe beide partijen elkaars digitale mogelijkheden kunnen benutten. Ga ook na of het applicatielandschap afgestemd is op de digitale ambities. Welke beschikbare middelen ondersteunen de ambities en welke mogelijkheden moeten worden toegevoegd? Met andere woorden, moderniseer de IT-systemen om ervoor zorgen dat de bedrijfstransformatie al tijdens de integratie plaatsvindt. Wilt u bijvoorbeeld meer wendbaarheid en schaalbaarheid, richt u dan op de consolidatie van meerdere ERP-systemen in één ERP-systeem en stem de bedrijfsprocessen van de twee bedrijven op elkaar af. Dit zorgt ook voor schaalbaarheid en eenvoudiger transities bij toekomstige fusies. Sla geen stappen over bij deze projecten, zoals het verplaatsen van werk zonder een goede analyse vooraf, vanwege risico’s voor de bedrijfscontinuïteit. Modernisering van IT-systemen is niet eenvoudig en het houdt nooit op. U bent nooit volledig gemoderniseerd omdat mensen, processen en technologieën continu veranderen. Maar een integratie na de fusie (Post-Merger Integration) is een uitgelezen kans om van de gelegenheid gebruik te maken en al die factoren beter op elkaar af te stemmen.

Integreer verandermanagement in alle projecten en integratieprocessen en beschouw dit niet als een aparte verantwoordelijkheid

De bedrijfscultuur wint het altijd van de strategie. Elke programma manager en elke werkstroommanager binnen een integratieprogramma moet begrijpen en voelen dat zij verantwoordelijk zijn voor succesvol verandermanagement. Een aparte werkstroom voor verandermanagement zijn die de verantwoordelijkheid van andere werkstromen wegneemt werkt niet. Voor een succesvolle integratie van twee bedrijven én hun mensen en cultuur is effectieve communicatie en eigenaarschap van medewerkers over projecten essentieel. Gebruikmaken van de leiderschapskwaliteiten van het C-level kan een positief effect hebben op verandering. Laat de CIO van het overnemende bedrijf bijvoorbeeld, voorafgaand aan een workshop over uitgangspunten voor de integratie van twee bedrijven, meer vertellen over de strategische gedachten erachter. Dit leidt tot meer begrip tussen beide partijen en een beter beeld van het geheel. Zorgdragen voor interactie tussen werknemers en onderlinge kennismaking door middel van workshops over specifieke thema’s is essentieel voor het overbruggen van angst en goed voor de motivatie. Vooraf aandacht besteden aan culturele verschillen kan veel misverstanden voorkomen.

Stel een duidelijke gedragscode vast en voer die ook uit

Dikwijls grijpen IT-managers integraties aan voor de financiering van geavanceerde en te dure oplossingen die geen waarde toevoegen aan de transformatie. Een duidelijke set van integratieprincipes kan dergelijke situaties voorkomen. Integratieprincipes zijn fundamentele regels die als richtlijn voor de integratie fungeren. Deze zijn essentieel om in functie van het doel – integratie – de juiste beslissingen te nemen. Daarom is het ook belangrijk is dat management volledig achter de spelregels staat. Dit kan worden gerealiseerd middels workshops. Wees altijd uiterst zorgvuldig bij het opstellen van goede en ondubbelzinnige integratieprincipes, om zo discussies bij het hanteren ervan te voorkomen. Om ervoor te zorgen dat de integratieprincipes worden toegepast, moet u ze opnemen als vast checkpunt in de governance van uw integratie programma. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door elk integratievoorstel te toetsen aan deze principes en ze voortdurend in workshops toe te passen. Bij verdere integratieprojecten moet de stuurgroep de integratieprincipes als standaard aanhouden. Wanneer er veel integratieprojecten zijn, zorg dan voor een quality assurance board die erop toeziet dat de integratieprincipes in alle beslissingen worden toegepast. Spreek ook af dat projectteams pas ontheven worden van hun taak als de taak conform integratieprincipes opgeleverd is. Zo profiteert u bovendien van meer greep op uw programma, waaronder ook meer grip op uw kosten.

Deze blog is mede geschreven door Maarten Mees ten Oever. We vertellen u in een persoonlijk gesprek graag meer over deze succesfactoren. Neem contact op met Ludvig Daae of Maarten Mees ten Oever

Ludvig Daae

Expert in Change Management, Digital Strategy

I help IT leaders of global organizations to navigate through the complexity of organizational and technological change: from Digital / IT strategy design to implementation of that strategy.