SCM=Suez Canal Madness voor supply chain executives

De 6 dagen, 3 uur en  38 minuten dat het schip vastzat, hebben naar schattting meer dan $59 miljard gekost,

Welkom bij de favoriete shortcut van de wereldhandel. Elk jaar passeert voor 1 triljoen dollar aan goederen de wereldhandel via het Suezkanaal, waardoor tijd en extra kosten worden bespaard bij het omzeilen van het Afrikaanse continent. Ongeveer 50 schepen per dag, met in totaal 3 tot 9 miljard dollar aan goederen aan boord, maken de reis naar het noorden of het zuiden door het Suezkanaal, wat neerkomt op 12% van de wereldomzet. Maar, zoals altijd, is er een addertje onder het gras. Het 120 mijl lange kanaal is zo smal dat er slechts één schip in beide richtingen kan varen, waardoor een knelpunt ontstaat dat misschien wel het duurste ter wereld is en 400 miljoen dollar kost per uur dat het geblokkeerd is.

Zoals de blokkade van het Suezkanaal in maart 2021 liet zien, is de pijn van een zo’n knelpunt niet nieuw in de wereld van de consumentengoederen. Dat werd ook duidelijk op het hoogtepunt van de coronapandemie toen de vraag naar toiletpapier en ontsmettingsdoekjes het aanbod met een factor van 5-8 overtrof. Ook nu nog maken fabrikanten van hygiëneproducten overuren om aan de huidige vraag te kunnen voldoen in de nasleep van de eerder ontstane knelpunten in de levering.

De hele situatie deed me denken aan een van mijn favoriete businessboeken, The Goal, van Dr. Eliyahu M. Goldratt, dat als facultatieve lectuur werd voorgeschreven tijdens mijn MBA, als aanvulling op de cursus Operations Management. Het wordt nog steeds in veel business-scholen gebruikt om studenten het belang te leren inzien van strategische capaciteitsplanning en het managen van beperkingen. In het boek leidt de hoofdpersoon, Alex Rogo, een fabriek waar alles altijd achterloopt op schema, met als gevolg gemiste leveringen. De fabriek verliest geld door hoge voorraden en onevenredige bedrijfskosten. Hij heeft van de directie drie maanden de tijd gekregen om de zaken om te draaien of hij riskeert sluiting van de fabriek. De rest van het verhaal gaat over hoe zijn mentor, Jonah, zijn denkwijze uitdaagt en hem helpt om niet alleen zijn fabriek, maar de hele divisie weer winstgevend te maken door middel van een reeks aanwijzingen op basis van de Theory of Constraints.

Pijn in de bottleneck: belangrijke lessen voor de capaciteitsbeperkte producenten van consumentengoederen

Via de stem van Jonah, geeft Dr. Goldratt het volgende advies:

• Geld verdienen is het doel van de organisatie. Hoe? Door de nettowinst te verhogen en tegelijkertijd de ROI en de cashflow te verbeteren. Acties die de organisatie op weg helpen om geld te verdienen zijn productief; acties die het verdienen van geld belemmeren zijn niet-productief. Hij waarschuwt voor het vallen in de “utilization trap” (mensen aan het werk houden en geld verdienen is niet hetzelfde).
• Focus op drie operationele meetpunten. Om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken, moeten managers de doorvoer (de snelheid waarmee het systeem geld genereert door verkoop) verhogen en tegelijkertijd zowel de voorraden (al het geld dat het systeem heeft geïnvesteerd in de aankoop van dingen die het wil verkopen) als de bedrijfskosten (al het geld dat het systeem uitgeeft om de voorraad om te zetten in doorvoer) te verlagen. Het verkleinen van de inventaris verhoogt de wendbaarheid door de verwerkingscapaciteit te verhogen en tegelijkertijd de voorraden en de hoeveelheid vastliggend geld te verlagen.
• Stop met het najagen van efficiency – benut knelpunten. Identificeer het knelpunt – de machine die een grote berg werk voor zich heeft – en laat dat het tempo bepalen voor de hele fabriek. Een niet-bottleneck die meer werk doet dan de bottleneck creëert een overtollige voorraad. Het volgen van enkele eenvoudige regels voor het beheer van bottleneck resources komt een heel eind in het ontsluiten van extra bottleneck capaciteit en totale doorvoer op een slimme manier (bijvoorbeeld nooit een bottleneck resource verwarlozen, een QA checkpoint hebben voorafgaand aan een bottleneck, en wat belasting doorschuiven naar niet-bottlenecks).

Aan het eind van de roman slaagt de hoofdpersoon Alex Rogo er niet alleen in zijn fabriek te redden, maar bedenkt hij ook een 5 stappen proces dat hij op de hele divisie toepast.

Conclusie

“Wat je hebt geleerd is dat de capaciteit van de fabriek gelijk is aan de capaciteit van zijn knelpunten,” zegt Jonah

De lancering van het Suezkanaal in 1859 verkortte de tijd die nodig was voor zendingen van Azië naar Europa met 10 dagen. En het verkortte de doorlooptijden met 43%. Tot 2015 was het kanaal alleen smal genoeg om eenrichtingsverkeer mogelijk te maken. Na het project van de Egyptische regering om in 2015 een tweerichtingskanaal aan te leggen, zal de doorvoer naar verwachting in 2023 zijn verdubbeld en zullen de doorlooptijden met nog eens 30% zijn verkort. In een wereld die al verstoord is door de pandemie van het coronavirus, herinnert de crisis van 2021 in het Suezkanaal leidinggevenden in de voedingsmiddelenindustrie aan het belang van strategisch capaciteitsbeheer ter ondersteuning van een sterk economisch herstel na COVID en om de knelpunten te blijven benutten op een manier die de doorvoer van de verkoop omhoog stuwt.

Auteur

Venky Ramesh