De rol van HR in een optimale agile transformatie – Deel 2

Agile werkt, maar zet HR tegelijkertijd voor het blok – welke randvoorwaarden zijn er nodig om de agile transformatie van de organisatie te ondersteunen en te versnellen? Er zijn vijf randvoorwaarden voor succes en we lichten ze in dit tweeluik toe. Deel 2: agile teams, agile learning & development en agile recruitment.

Wanneer een organisatie over gaat op de agile manier van werken, kan HR de transformatie bespoedigen door de juiste randvoorwaarden te creëren. We onderscheiden vijf randvoorwaarden binnen het HR-domein, die cruciaal zijn voor een succesvolle transformatie naar een agile organisatie: agile leadership, agile reviews, agile recruitment, agile teams en agile learning & development. In deel 1 hebben we agile leiderschap & agile beoordelingen besproken. In deze blog – deel 2 van een tweeluik – lichten we agile teams, agile learning & development en agile recruitment toe.

Agile teams

Waar veel bedrijven nog in traditionele hiërarchische structuren zijn georganiseerd, is een agile organisatie platter, zijn de rapportagelijnen korter en zijn de teams gecentreerd rondom de klant. Dit zorgt voor veel autonomie en focus bij de agile teams die met elkaar de agile organisatie vormen. Tegelijkertijd brengt dit een aantal uitdagingen met zich mee. HR heeft een rol om hierin te faciliteren.

• Opbouwen van netwerken
  Bij een agile organisatiestructuur met autonome agile teams is de valkuil dat teams in silo’s gaan werken. Hiermee gaat veel potentie van kennisdeling en samenwerking verloren. HR heeft een cruciale rol om de juiste handvaten en systemen te faciliteren die een netwerk van teams garanderen. Binnen teams kan de kracht van zogenaamde ‘netwerkcenters’ benut worden: mensen die van nature of vanwege hun expertise verbindend zijn tussen teams. Daartegenover staan ‘netwerkranden’: mensen die door bijvoorbeeld hun type werk weinig afhankelijkheid of samenwerking hebben met andere teams. Een netwerk van teams kan gecreëerd worden door deze mensen op de juiste wijze en op de juiste plekken te verbinden ten behoeve van de organisatie. Meer uitleg over netwerkcenters en netwerkranden vind je hier. Daarnaast is het voor de kennisdeling en verbinding tussen teams belangrijk om zogenaamde gildes op te richten – mensen uit verschillende teams met gelijkgestemde interesses en specialismen die kennis delen en zich gezamenlijk verder ontwikkelen in hun vakgebied.
• Eigenaarschap en autonomie
  Wanneer van teams verwacht wordt dat ze snel en de juiste toegevoegde waarde leveren voor hun klant, is een hoge mate van autonomie en eigenaarschap vereist. Om zowel eigenaarschap als autonomie te bevorderen is het belangrijk dat multidisciplinaire teams van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor hun product. Elimineer zo veel mogelijk overdrachtsmomenten en koppel een team direct aan de klant. Op deze manier ervaart het team direct de impact van hun werk wat zorgt voor een grotere mate van eigenaarschap en autonomie. Door middel van een ‘team manifest’ bepalen ze hun eigen purpose welke bijdraagt aan de purpose van de organisatie (dit is nader toegelicht in de eerste blog).
• High performing teams:
  In een volledig agile organisatie zullen er voor nieuwe projecten telkens nieuwe teams gevormd worden. Om snel waarde te kunnen leveren, dienen de teams snel effectief en volwassen te worden. Teams gaan door de bekende norming, forming, storming en performing stages van Tuckman wanneer ze worden opgezet. In de agile manier van werken zorgen de retrospectives voor een versnelling van dit proces, doordat teams continu met elkaar reflecteren op dynamiek en het proces. Hierdoor groeit het team snel naar de performing fase, maar wordt ook de team cohesie bevorderd. HR kan faciliteren in dit proces door de kwaliteit van de retrospectives en constructieve feedback te verhogen middels de juiste educatie en ondersteuning.

Agile learning & development

Een agile organisatie kan snel reageren op de veranderende vraag van de markt. Dit vergt van medewerkers ook een zekere mate van flexibiliteit die HR kan garanderen door de learning & development hier op aan te passen.  Binnen de organisatie hoort hier een flexibel ontwikkelingsplan bij met een platform dat voorziet in alle leerbehoeften om zowel verticaal als horizontaal te ontwikkelen. Agile learning & development legt veel minder nadruk op formeel leren en veel meer nadruk op het creëren van een cultuur van leren. Leren wat op dát moment nodig is en bij voorkeur direct van collega’s.

• Leergierigheid
  De nieuwe manier van werken verlangt niet perse dat medewerkers 100% nieuwe kennis aan gaan leren, wel is een hoge mate van leergierigheid (in agile termen: learning agility) belangrijk. HR let bij het samenstellen van teams steeds meer op rollen waarin vaardigheden worden gevraagd dan op traditionele functieprofielen met taken en verantwoordelijkheden. De veranderende wereld vraagt om meer projectmatig werken. Leergierigheid is hiervoor een belangrijk kenmerk dat we zoeken in medewerkers. Dit kenmerkt zich door: 1) bereidheid tot het aanleren van nieuw gedrag én het afleren van oud gedrag en 2) het kunnen herkennen van patronen in de ene situatie en die toe kunnen toepassen in een onbekende situatie. Simpelweg: wanneer je in een onbekende situatie terecht komt, dan weet jij wat je moet doen.
• Cultuur van leren
  De agile manier van werken biedt tal van mogelijkheden om te leren van collega’s. Een cultuur van leren moet de leergierigheid continu voeden. Medewerkers dienen een honger naar kennis te hebben en houden om zo constant te kunnen reageren op veranderende vragen van de markt. Om deze cultuur van leren aan te wakkeren, dienen de juiste ontwikkelplatforms aanwezig zijn met mogelijkheden voor medewerkers om vaardigheden en kennis te ontwikkelen. HR kan ondersteunen door hiervoor de juiste content aan te bieden, richtlijnen op te stellen en door collega’s een “licence to train”-opleiding aan te bieden. Doordat collega’s zo van elkaar leren krijgen de informele kennisnetwerken binnen organisaties een positieve impuls.
• Flexibele Successie Planning
  De huidige vorm van successie planning is veelal gericht op de lange termijn en statische skillsets. HR kan de inzet van de juiste medewerkers met de juiste vaardigheden versnellen door een flexibele successie planning the implementeren. Een flexibele planning draagt bij aan het agile gedachtegoed dat de benodigde vaardigheden binnen een organisatie aan verandering onderhevig zijn. Door meer frequent functie- en skill-analyses toe te passen en het successieproces door te nemen, werkt de organisatie aan T-shaped collega’s (lees: zowel kennis in de breedte als in één specialisme) tot in de top van de organisatie.

Agile Recruiting

Tot slot is recruitment een gebied waarin HR snel zelf kan gaan experimenteren met agile werken. De waarde is te behalen door efficiënter en beter te reageren op haar eigen interne klanten. Daarnaast kan HR met die ervaring agile teams beter ondersteunen.

• Passende kandidaten
  De grootste uitdaging voor recruitment is om een proces te creëren waarmee de juiste medewerkers geselecteerd worden die passen binnen de agile organisatie. De focus komt hierbij meer en meer te liggen op de leergierigheid van kandidaten en de agile denkwijze die het hen mogelijk maakt zich snel te ontwikkelen binnen de organisatie. Een heldere waardepropositie die de ‘candidate journey’ vormgeeft en een juist assessment kunnen hierbij zorgen voor de passende kandidaten.
• Agile recruitment
  Recruitment is bij uitstek geschikt voor Kanban. Kanban is een systeem dat gebruikt wordt in Lean om te signaleren wanneer iets nodig is.  Door het gebruik van Kanban kan snel gesignaleerd worden waar een kandidaat zich bevindt in het proces en wanneer er actie vereist is. Hierdoor kunnen bottlenecks en inefficiënties snel geïdentificeerd worden. Enerzijds zorgt dit ervoor dat kandidaten sneller gevonden kunnen worden voor de interne klant en anderzijds zorgt dit ervoor dat de kandidaten een positieve eerste ervaring hebben met het bedrijf.
• Recruitmentverantwoordelijken binnen het team
  Het is een brug te ver om alle recruitment processen binnen het team te beleggen. Dit is afhankelijk van de volwassenheid van teams en zelfs dan vraagt het veel tijd van de teamleden. Toch is het van belang een goede samenwerking te realiseren tussen HR en de business omdat deze laatste het beste kan bepalen wat er nodig is om binnen het team te passen. Een mogelijkheid die hierin voorziet is het opstellen van een virtueel recruitment team gefaciliteerd door HR met zogenaamde recruitmentverantwoordelijken uit de business.

Conclusie

HR kan zijn kans grijpen als versneller en ondersteuner van de transitie naar een agile organisatie, maar het mag duidelijk zijn dat er dan voldoende uitdaging ligt! Het centraal stellen van zelforganiserende teams vraagt een herijking van zowel HR-instrumenten, HR- dienstverlening als de HR-systemen. Waar te beginnen? Begin klein en start zelf te experimenteren als agile team. Bedenk waar de meeste waarde ligt en ga daarmee op een zelf-organiserende wijze mee aan de slag.

---

Auteurs:
Ellen Veenema is bij Capgemini consultant binnen Digital HR
Judith Blom is senior consultant Digital HR bij Capgemini Invent