De rol van HR in een optimale agile organisatie – Deel 1

Agile werkt, maar zet HR tegelijkertijd voor het blok: welke randvoorwaarden zijn er nodig om de agile transformatie van de organisatie te ondersteunen en te versnellen? Er zijn vijf randvoorwaarden voor succes en we lichten ze in dit tweeluik toe. Deel 1: agile leadership en agile reviews.

Wanneer een organisatie gaat experimenteren met agile, start men vaak binnen teams die dicht bij de klant staan. Directe klantwaarde! Management ziet agile als een snellere en effectievere manier om te reageren op de veranderende vraag van de klant en men begint een grootschalige uitrol, en dan: frictie! De ondersteunende organisatie is immers nog niet ingericht op de agile manier van werken: denk aan een beloningsbeleid dat niet is afgestemd op een agile organisatie; hiërarchische besluitvorming en culturele starheid die de voortgang die het agile team voor ogen heeft juist afremmen; en allerlei andere praktische en hardnekkige problemen.

HR speelt een belangrijke rol in het overwinnen van deze obstakels en het inrichten van de juiste randvoorwaarden (flexibiliteit, transparantie en vertrouwen) om de agile transformatie mogelijk te maken en te versnellen. We onderscheiden vijf randvoorwaarden binnen het HR-domein, die cruciaal zijn voor een succesvolle transformatie naar een agile organisatie: agile leadership, agile reviews, agile recruiting, agile teams en agile learning & development. In deze blog – deel 1 van een tweeluik – lichten we agile leadership en agile reviews toe.

Agile Leadership

Hoewel experimenteren met agile vaak begint op de werkvloer, dicht bij de klant, moet de support en het goede voorbeeld voor een volwaardige agile transformatie van het leiderschap komen. We zien drie pijlers waar succesvolle agile leaders aandacht aan besteden: purpose, facilitative leadership en lead by example. Deze pijlers zijn van groot belang voor het succes van de gehele transformatie en dienen dan ook als eerste aangepakt te worden.

• Defining your Purpose: het hebben van een purpose voor de gehele organisatie is de start van alles. Het is de stip op de horizon, die idealiter de ‘what’ en de ‘why’ combineert. Het doel van deze stip is om richting te geven, zonder voorschrijvend te zijn. Deze purpose dient inspirerend en aansprekend te zijn, zodat onderliggende teams op basis hiervan hun eigen purpose kunnen creëren waarin zij ook de ‘hoe’ beantwoorden. Het is binnen de agile way of working namelijk cruciaal dat de ‘hoe’ door de teams zelf bepaald wordt. Zij zijn immers de experts op de vloer en het is bovendien een bewezen manier om de employee engagement te versterken.
• Facilitative leadership: binnen de agile way of working wordt een andere stijl van leidinggeven verwacht. Er blijft leiderschap nodig (o.a. voor het definiëren van de ‘purpose’), maar deze dient van directief naar dienend of faciliterend te gaan. Aan de leider de taak om het team in staat te stellen het maximale uit zichzelf te halen, met andere woorden, om barrières tot oplevering weg te nemen. Als je dan toch nog graag jezelf “Chief” wilt noemen, kies dan voor bijvoorbeeld “Chief Impediment Remover” – en handel hier naar!
• Lead by example staat voor het goede voorbeeld geven. Dat betekent niet alleen het ‘visuele’ aspect (een scrumbord in de boardroom is niet voldoende), maar draait vooral om de waarden van agile: draagt het management de agile waarden van flexibiliteit, transparantie en vertrouwen uit naar elkaar en de rest van de organisatie?

Agile reviews

Eén van de eerste zaken waar frictie zal optreden als de agile olievlek zicht uitbreidt, is op het gebied van beoordelingen. Er is een aantal tekortkomingen aan het traditionele, jaarlijkse beoordelingsgesprek en het proces dat daar normaliter omheen wordt gebouwd. De agile way of working legt deze pijnlijk bloot. We onderscheiden drie aandachtsgebieden:

• Process: binnen het agile gedachtegoed is het logisch dat een medewerker zijn of haar beoordelingsproces zélf initieert. Vanzelfsprekend moet de organisatie de juiste middelen beschikbaar stellen, maar het is aan de medewerker om zelf de touwtjes in handen te nemen: wanneer, en op welke gebieden wil ik mijn prestaties bespreken? En vooral: wat is voor mij belangrijk? Dat betekent over het algemeen: frequenter met elkaar in gesprek, direct gekoppeld aan het moment van presteren.
• Continuous feed forward: dit draait zowel om de actie (het geven van “forward looking feedback”) als de cultuur (het van elkaar accepteren, en zelfs verwachten, dat feed forward als vanzelfsprekend gegeven wordt). Alleen zo kan een organisatie echt beter worden en continu leren. Er mag daarnaast geen angst bestaan omtrent de gevolgen van het vragen of geven van feedback, en iedereen erkent het als mechanisme om beter te worden (in plaats van een afrekenmechanisme). Daarnaast moet het gaan om feedback met het oog op de toekomst, waarin de nadruk ligt op groei en ‘hoe het volgende keer beter kan’, in plaats van uitspreken wat fout ging. Het zal per organisatie verschillen hoe groot de culturele omslag is, maar voor alle organisaties geldt: Lead by example (agile leadership) is cruciaal. Dus agile leaders – wees open over gemaakte fouten, stel je kwetsbaar op en laat zien wat je er van geleerd hebt!
• Rewards: binnen de agile way of working kan de individuele bonus die jaarlijks wordt gegeven vervangen worden door een “spot bonus”. Een spot bonus is een bonus voor het gehele agile team wanneer men iets groots heeft opgeleverd, om zo de beloning direct te koppelen aan de prestatie. In écht volwassen agile organisaties kan het team deze dan ook naar eigen inzicht onderling verdelen. Daarnaast dient er volledige transparantie te zijn over de individuele beloningen (en waarom deze zo zijn), want in een organisatie waarin men elkaars prestatie open kan bespreken en elkaars bijdrage op waarde weet te schatten heeft men ook baat bij een open salariscultuur.

Conclusie

Het mag duidelijk zijn: er is werk aan de winkel voor HR, wil het de agile transformatie van de organisatie tot een echt succes maken. Bovenstaande beschrijft slechts het topje van de ijsberg, maar bevat een aantal cruciale veranderingen die doorgevoerd moet worden. Maar de opbrengsten – zoals een enthousiaste klant én  betrokken medewerker – zijn het meer dan waard. In deel 2 van dit tweeluik gaan we verder in op agile recruiting, agile teams en agile learning & development.

---

Co-auteurs:
Ellen Veenema: Consultant binnen Digital HR
Jonas van Wees: HR Business Partner, met een focus op L&D, Diversity, Recruitment en Talent Management