Crescita tra genio e regolatezza

Lo studio Scaling Innovation, pubblicato dal Capgemini Research Institute e illustrato anche in un articolo del Sole 24 Ore, si interroga sul perché molte organizzazioni non riescono a far scalare l’innovazione.

Ne abbiamo parlato lo scorso dicembre con alcuni attori dell’ecosistema dell’innovazione in Italia, tra cui Saverio Ferraro, CIO di BNL, Franco Stivali, Head of Innovation di Ferrovie dello Stato Italiane, Roberto Verganti, docente della Stockholm School of Economics, e Gabriella Scapicchio, Mayor of Le Village by Crédit Agricole di Milano, in un vivace “incontro digitale” durante il quale abbiamo continuato a interrogarci ma abbiamo anche provato a tracciare alcuni indirizzi.

1) Stiamo accelerando, ma oltre ad accelerare dobbiamo cambiare direzione?

Stiamo vivendo una straordinaria accelerazione della digitalizzazione dall’avvento della pandemia, ma fare le stesse cose che facevamo prima in digitale non funziona. Non vogliamo vivere l’incubo di chi passa ore collegato a un monitor senza fare pause: dobbiamo ripensare a nuove strade per umanizzare una transizione che è avvenuta in maniera repentina.

Ma quali sono le strade possibili? Basare le nuove strategie sul forecasting, ossia l’arte di prevedere quello che avverrà, è davvero complicato nella situazione attuale, così come è molto rischiosa la strategia di fermarsi per vedere cosa accade, quando altri più veloci di noi potrebbero davvero fare la differenza. Certo, gli investimenti si possono avviare in ritardo, ma il tempo non si recupera.

In questo contesto l’innovazione, o la capacità di progettare e realizzare il mondo che vogliamo, è la vera valvola di salvezza in un mondo che non è più quello che conoscevamo.

2) Molte imprese hanno investito negli Innovation Center, ma questo è sufficiente?

Le grandi aziende italiane e internazionali hanno sviluppato competenze di innovazione sofisticate e motori di generazione di idee particolarmente efficaci, ma hanno anche bisogno di struttura, di regole stringenti e di processi codificati che penalizzano pesantemente la messa a terra dell’innovazione.

Le imprese che riescono a fare innovazione sanno superare questa dialettica fra genialità e regola: hanno sviluppato l’arte di coniugarle anche mediante funzioni dedicate al mondo dell’Open Innovation, aprendosi cioè oltre i confini aziendali.

L’Open Innovation connette un ecosistema ampio fatto non solo di startup ma anche di università, di istituti pubblici e privati, di fornitori esterni e addirittura di clienti. Eppure, dal report Scaling Innovation risulta che per molte aziende perfino i migliori concept generati in modalità Open Innovation si arenano frequentemente.

Allora riconosciamo che il problema non è la mancanza di idee o di tecnologie: anzi, semmai, idee e tecnologie sono diventate “commodity” e i professionisti dell’innovazione sanno già comporle e integrarle a servizio del business.

3) Cosa si interrompe allora nel percorso di messa a terra delle idee? Come possiamo prevenire queste interruzioni?

Un primo freno alla scalabilità dell’innovazione avviene quando la fase di generazione delle idee è separata da quella di realizzazione. Per superare questo ostacolo è importante includere fin dall’inizio del ciclo di vita dell’innovazione professionisti della fase di scaling, che anticipino temi di fattibilità con cognizione di causa.

Sono d’ostacolo anche i modelli di governace e di ownership non mirati alla scalabilità dell’innovazione. La responsabilità di far scalare l’innovazione deve essere distribuita e deve risiedere anche nelle linee di business o nelle funzioni a cui l’innovazione è destinata. Per esempio, è possibile incentivare la realizzazione di un nuovo business, invece di un semplice proof of concept, con modelli di tipo “Corporate Venture Builder” o “Enterprise Crowdfunding”.

È fondamentale saper comporre business case di innovazione con una vista ampia e strategica, ovvero business case per innovazione “di piattaforma”. La partecipazione, fin dalle fasi iniziali con tecniche di design thinking, del “product owner” è un elemento determinante, così come definire chiaramente il suo ruolo e la sua identità.

Le competenze per far scalare l’innovazione sono altrettanto importanti, competenze che siano in grado di collegare l’innovazione alla sua realizzazione e contestualizzazione, tramite professionisti che governino esattamente le tecnologie e il contesto di business, non più in modo separato, ma congiunto.

La leadership è la vera chiave per superare il fallimento dell’innovazione, perché quando si innova il tasso di rischio deve essere ragionato e deciso da un leader e anche gli eventuali fallimenti vanno celebrati come apprendimenti.

I migliori casi di innovazione nei grandi Gruppi avvengono infatti quando la leadership promuove una cultura di sperimentazione distribuita, gestendo l’innovazione in maniera federata per indirizzare le specificità locali e allo stesso tempo “distillando” ex post le innovazioni con più potenziale per supportarne la realizzazione su scala.

4) Come si misura l’impatto dell’innovazione?

Misurare l’impatto dell’innovazione è un tema complesso, perché il ritorno sull’investimento in innovazione può arrivare in forme non facilmente misurabili, in modi non del tutto prevedibili o a distanza di molto tempo. Diventa quindi necessario definire fin dalle primissime fasi gli indicatori dell’iniziativa di innovazione e aggiornarli nel tempo durante il suo ciclo di vita, includendo ad esempio gli impatti in termini di ampliamento del market share, di redditività  del portfolio clienti e di efficienza operativa.

A queste misure si sono aggiunti di recente anche indicatori sull’impatto dell’innovazione in termini di CSR, come sostenibilità ambientale, diversity o impatto sulla società in linea con il purpose di impresa, che entrano a pieno diritto nel business case per supportare la valutazione dell’innovazione che merita di essere fatta scalare.

Di seguito puoi rivedere il nostro webinar:

La redazione dell’articolo è stata curata da Massimo Ippoliti e Cristina Juliani.