{"id":667038,"date":"2021-12-15T13:16:00","date_gmt":"2021-12-15T12:16:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/?post_type=press-release&p=667038"},"modified":"2025-03-04T09:55:01","modified_gmt":"2025-03-04T08:55:01","slug":"salaries-souhaitent-que-styles-leadership-nouveaux-modes-travail","status":"publish","type":"press-release","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/actualites\/communiques-de-presse\/styles-leadership-nouveaux-modes-travail\/","title":{"rendered":"Les salari\u00e9s souhaitent que les styles de leadership \u00e9voluent pour r\u00e9pondre aux nouveaux modes de travail"},"content":{"rendered":"\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tLes salari\u00e9s souhaitent que les styles de leadership \u00e9voluent pour r\u00e9pondre aux nouveaux modes de travail\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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D’apr\u00e8s une nouvelle \u00e9tude, les entreprises doivent d\u00e9ployer \u00e0 plus grande \u00e9chelle des programmes de d\u00e9veloppement et de formation des dirigeants, mais aussi transformer leurs process pour s\u2019adapter aux modes de travail de demain<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\td\u00e9c. 15, 2021<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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Paris, le 15 d\u00e9cembre 2021 – Alors que 69 % des dirigeants estiment que leur organisation a bien g\u00e9r\u00e9 la transition vers le travail \u00e0 distance et hybride, seuls la moiti\u00e9 (49 %) des salari\u00e9s sont du m\u00eame avis, selon un nouveau rapport du Capgemini Research Institute intitul\u00e9 \u00ab <\/em><\/strong>Relearning Leadership: Creating the Hybrid Workplace Leader<\/em><\/strong><\/a> \u00bb<\/em> (R\u00e9apprendre le leadership : cr\u00e9er le dirigeant du travail hybride). Le mode de travail hybride implique des d\u00e9fis nouveaux pour les organisations et n\u00e9cessite de mettre davantage l\u2019accent sur des comp\u00e9tences de leadership telles que l\u2019authenticit\u00e9, l\u2019intelligence \u00e9motionnelle (IE), l\u2019ouverture au changement et la capacit\u00e9 de cr\u00e9er une culture de confiance o\u00f9 les collaborateurs se sentent responsabilis\u00e9s. Cependant, les organisations n\u2019ont pas mis suffisamment de moyens en place pour permettre aux dirigeants de diriger efficacement dans un environnement de travail hybride.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Diriger avec empathie dans un environnement hybride<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les dirigeants se doivent de guider et inspirer leurs \u00e9quipes, en faisant preuve de comp\u00e9tences telles que l\u2019authenticit\u00e9 et l\u2019intelligence \u00e9motionnelle (IE), et en donnant aux collaborateurs l\u2019autonomie dont ils ont besoin. Cependant, seuls 37 % des salari\u00e9s non-managers d\u00e9clarent que leur organisation donne r\u00e9ellement aux \u00e9quipes les moyens de prendre des d\u00e9cisions et moins de la moiti\u00e9 (47 %) d’entre eux se sont sentis inclus et entendus par leur organisation au cours de la pand\u00e9mie.<\/p>\n\n\n\n

En fait, avec la pand\u00e9mie, le bien-\u00eatre physique et mental des collaborateurs est devenu encore plus critique. Mais il existe \u00e9galement un \u00e9cart de perception entre les salari\u00e9s et les dirigeants quant \u00e0 la gestion de la sant\u00e9 et du bien-\u00eatre des employ\u00e9s tout au long de la crise. Alors que 72 % des dirigeants estiment que leur organisation a \u00e9t\u00e9 en mesure de prendre soin du bien-\u00eatre physique et mental des collaborateurs, seuls 49 % des collaborateurs sont du m\u00eame avis. De plus, seuls 34 % des salari\u00e9s d\u00e9clarent que leur organisation met activement en place des initiatives visant \u00e0 combattre l\u2019\u00e9puisement professionnel.<\/p>\n\n\n\n

Comp\u00e9tences cl\u00e9s des dirigeants dans un monde hybride<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9tude indique \u00e9galement que de nouveaux styles de leadership, plus empathiques et humains, sont n\u00e9cessaires pour les nouveaux modes de travail hybride. La confiance est au c\u0153ur de ce changement : une \u00e9crasante majorit\u00e9 (84 %) des salari\u00e9s consid\u00e8rent que la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er une culture de confiance o\u00f9 ils se sentent responsabilis\u00e9s est une aptitude cl\u00e9 que les dirigeants doivent d\u00e9velopper. Cependant, la plupart des organisations n\u2019ont pas mis en place les mesures ad\u00e9quates pour favoriser une culture de confiance et responsabiliser les \u00e9quipes. Par exemple, seules 34 % des organisations d\u00e9ploient des programmes \u00e0 grande \u00e9chelle afin de former les dirigeants aux comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour cr\u00e9er une culture de confiance.<\/p>\n\n\n\n

Il en va de m\u00eame pour d\u2019autres comp\u00e9tences. En r\u00e9alit\u00e9, les salari\u00e9s constatent un d\u00e9calage entre les aptitudes qu\u2019ils souhaitent que leurs dirigeants affichent le plus et leur niveau de comp\u00e9tence actuel. Les trois quarts des collaborateurs consid\u00e8rent l\u2019intelligence \u00e9motionnelle comme un attribut cl\u00e9, mais seuls 47 % d’entre eux estiment les dirigeants comp\u00e9tents dans ce domaine. Malgr\u00e9 le manque suppos\u00e9 de comp\u00e9tence des dirigeants sur divers aspects, notre \u00e9tude montre que les organisations ne d\u00e9ploient pas leurs programmes de formation \u00e0 suffisamment grande \u00e9chelle pour renforcer ces aptitudes. Par exemple, seules 27 % des organisations d\u00e9ploient r\u00e9ellement \u00e0 grande \u00e9chelle des programmes de d\u00e9veloppement du leadership fond\u00e9s sur l\u2019intelligence \u00e9motionnelle.<\/p>\n\n\n\n

Les organisations n\u2019adaptent pas leurs pratiques et processus en vue des modes de travail hybride<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 de la formation des dirigeants \u00e0 de nouvelles comp\u00e9tences, qui est un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour diriger dans un environnement hybride, les organisations doivent \u00e9galement veiller \u00e0 \u00e9tablir les conditions permettant aux dirigeants de remplir efficacement leurs missions, notamment en repensant les processus de recrutement et d\u2019\u00e9valuation de la performance des dirigeants, afin de s\u2019assurer que les comp\u00e9tences et attributs n\u00e9cessaires au travail hybride soient pris en compte et r\u00e9compens\u00e9s comme il se doit. Ces changements fondamentaux sont n\u00e9cessaires en compl\u00e9ment de la formation des dirigeants. Cependant, l’\u00e9tude montre que les organisations ne se concentrent pas suffisamment sur ces changements. Par exemple, seuls 33 % des responsables RH d\u00e9clarent que leur organisation a remani\u00e9 ses pratiques de recrutement pour attirer des dirigeants poss\u00e9dant les attributs et comportements n\u00e9cessaires aux modes de travail hybride. Et seuls 36 % d’entre eux indiquent avoir adapt\u00e9 les processus de r\u00e9mun\u00e9ration afin de valoriser ces comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

Appliquer une approche syst\u00e9mique pour cr\u00e9er les bases culturelles d\u2019un leadership humain<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le Capgemini Research Institute a identifi\u00e9 un petit groupe d\u2019organisations \u00ab Pionni\u00e8res \u00bb qui d\u00e9ploient des programmes de d\u00e9veloppement du leadership \u00e0 travers toute l\u2019organisation et sont en train de remanier radicalement leurs processus RH. Les salari\u00e9s de ces organisations b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019une exp\u00e9rience collaborateur sup\u00e9rieure aux autres. Par exemple, 80 % des collaborateurs des Pionni\u00e8res conviennent que leur organisation s\u2019est bien adapt\u00e9e pour leur donner les moyens de s\u2019approprier leur travail et d\u00e9velopper davantage d\u2019autonomie et d\u2019honn\u00eatet\u00e9 (contre 52 % en moyenne dans les autres organisations).<\/p>\n\n\n\n

Les organisations d\u00e9ployant ces programmes de leadership \u00e0 grande \u00e9chelle peuvent en faire b\u00e9n\u00e9ficier leurs collaborateurs plus largement, mais elles doivent pour cela \u00e9tablir les bases culturelles permettant le changement. Cela n\u00e9cessite une refonte radicale des processus de recrutement et de r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants pour valoriser les comportements n\u00e9cessaires aux modes de travail hybride.<\/p>\n\n\n\n

Claudia Crummenerl, \u00e0 la t\u00eate de la pratique Workforce and Organization au sein de Capgemini Invent, explique : \u00ab Notre rapport montre un d\u00e9calage \u00e9vident entre les points de vue des dirigeants et des salari\u00e9s dans de nombreuses organisations. M\u00eame si le mode de travail hybride a \u00e9t\u00e9 facilement adopt\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 la technologie, les pratiques de management et de leadership n\u2019ont souvent pas suivi le rythme. Il est clair que le concept de leadership doit \u00eatre repens\u00e9 pour les modes de travail hybride de demain. Pour y parvenir, les organisations doivent donner aux dirigeants les moyens d\u2019\u00eatre empathiques, authentiques et cr\u00e9dibles dans leur approche, et investir dans la cr\u00e9ation des infrastructures et des conditions n\u00e9cessaires au d\u00e9veloppement du leadership. On pense notamment aux processus et politiques RH destin\u00e9s \u00e0 soutenir les comportements de leadership requis. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

M\u00e9thodologie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les conclusions de Capgemini sont fond\u00e9es sur une double \u00e9tude mondiale couvrant de grandes organisations de douze pays dans des secteurs cl\u00e9s tels que les produits de grande consommation et la distribution, l\u2019automobile, l’industrie, l\u2019\u00e9nergie et les utilities, les services financiers, le secteur public et la sant\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Une enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e aupr\u00e8s de 1 380 personnes interrog\u00e9es repr\u00e9sentant 548 organisations, ainsi que des entretiens avec des dirigeants sectoriels, des universitaires et des experts en d\u00e9veloppement du leadership.<\/p>\n\n\n\n

Pour lire le rapport complet, cliquez ici<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

A propos de Capgemini<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Capgemini est un leader mondial, responsable et multiculturel, regroupant plus de 300 000 personnes dans pr\u00e8s de 50 pays. Partenaire strat\u00e9gique des entreprises pour la transformation de leurs activit\u00e9s en tirant profit de toute la puissance de la technologie, le Groupe est guid\u00e9 au quotidien par sa raison d\u2019\u00eatre : lib\u00e9rer les \u00e9nergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable. Fort de plus de 50 ans d\u2019exp\u00e9rience et d\u2019une grande expertise des diff\u00e9rents secteurs d\u2019activit\u00e9, Capgemini est reconnu par ses clients pour r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019ensemble de leurs besoins, de la strat\u00e9gie et du design jusqu\u2019au management des op\u00e9rations, en tirant parti des innovations dans les domaines en perp\u00e9tuelle \u00e9volution du cloud, de la data, de l\u2019Intelligence Artificielle, de la connectivit\u00e9, des logiciels, de l\u2019ing\u00e9nierie digitale et des plateformes. Le Groupe a r\u00e9alis\u00e9 un chiffre d\u2019affaires de 16 milliards d\u2019euros en 2020.<\/p>\n\n\n\n

Get The Future You Want*<\/sup><\/em> | http:\/\/www.capgemini.com<\/a><\/p>\n\n\n\n

*Capgemini, le futur que vous voulez<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u00c0 propos du <\/strong>Capgemini Research Institute<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Le \u00ab Capgemini Research Institute \u00bb est le centre de recherche de Capgemini. Il publie r\u00e9guli\u00e8rement des \u00e9tudes sur l\u2019impact des technologies digitales au sein des organisations et des grands secteurs \u00e9conomiques. L\u2019\u00e9quipe de l\u2019Institut s\u2019appuie sur le r\u00e9seau international d\u2019experts de Capgemini et travaille en \u00e9troite collaboration avec les partenaires acad\u00e9miques et technologiques du Groupe. Il dispose de plusieurs centres de recherche d\u00e9di\u00e9s en Inde, \u00e0 Singapour, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. Il a \u00e9t\u00e9 r\u00e9cemment class\u00e9 N\u00b01 mondial pour la qualit\u00e9 de ses recherches par des analystes ind\u00e9pendants.<\/p>\n\n\n\n

Plus d\u2019informations sur https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/capgemini-research-institute\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

Abonnez-vous ici aux rapports du Capgemini Research Institute<\/a><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n\n\n

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85 % des entreprises clientes de banques pr\u00e9voient de faire appel \u00e0 une institution financi\u00e8re non bancaire dans l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir, alors que la concurrence avec les capitaux priv\u00e9s s\u2019intensifie<\/h3><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tMar 16, 2026<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<a class="link-download" href="https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/wp-content\/uploads\/sites\/6\/2026\/03\/03_16_WCIBR-Press-Release_FR.pdf" aria-label="T\u00e9l\u00e9charger le communiqu\u00e9 de presse" target="_blank" type="download" title="Opens in a new window">\n\t\t\t\t\t\t\t<span>T\u00e9l\u00e9charger le communiqu\u00e9 de presse<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t<span>142 KB PDF<\/span>\n\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tLire la suite<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>
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Passant de l\u2019engouement \u00e0 une approche plus r\u00e9aliste, les organisations augmentent leurs investissements en IA et visent la cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme<\/h3><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tJan 15, 2026<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<a class="link-download" href="https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/wp-content\/uploads\/sites\/6\/2026\/01\/01_15-Capgemini-AI-perspectives-and-AI-in-CXO-decision-making-press-release_FR.pdf" aria-label="T\u00e9l\u00e9charger le communiqu\u00e9 de presse" target="_blank" type="download" title="Opens in a new window">\n\t\t\t\t\t\t\t<span>T\u00e9l\u00e9charger le communiqu\u00e9 de presse<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t<span>174 KB PDF<\/span>\n\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tLire la suite<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>
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Les consommateurs \u00e9quilibrent leurs d\u00e9penses entre les produits essentiels et de petits plaisirs qui procurent un r\u00e9confort \u00e9motionnel<\/h3><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tJan 6, 2026<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<a class="link-download" href="https:\/\/www.capgemini.com\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/01_06_Capgemini-news-alert_Consumer-Trends-report-1.pdf" aria-label="T\u00e9l\u00e9charger le communiqu\u00e9 de presse" target="_blank" type="download" title="Opens in a new window">\n\t\t\t\t\t\t\t<span>T\u00e9l\u00e9charger le communiqu\u00e9 de presse<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t<span>145 KB PDF<\/span>\n\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tLire la suite<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div><\/div><\/div><\/section><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Le mode de travail hybride implique des d\u00e9fis nouveaux pour les organisations et n\u00e9cessite de mettre davantage l\u2019accent sur des comp\u00e9tences de leadership telles que l\u2019authenticit\u00e9, l\u2019intelligence \u00e9motionnelle (IE), l\u2019ouverture au changement et la capacit\u00e9 de cr\u00e9er une culture de confiance o\u00f9 les collaborateurs se sentent 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