Observatoire mondial des marchés de l’énergie : Transformation

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Repenser le programme de transformation pour permettre la croissance et faire progresser les efforts de transition énergétique dans la « nouvelle normalité »

Alors que le secteur de l’énergie est aux prises avec les effets de la pandémie mondiale, une stratégie de transformation basée sur le passage aux services (énergétiques) n’est plus l’option de croissance la plus viable. Les entreprises qui opèrent dans cette soi-disant « nouvelle normalité » (marquée par la pression financière, la volatilité des marchés qui nécessite une agilité accrue, l’accélération de la transformation numérique et la priorité donnée à la transition énergétique) sont tenues de réviser leur stratégie et leur positionnement pour relever ces nouveaux défis et ces priorités changeantes.

L’Observatoire mondial des marchés de l’énergie (WEMO) de cette année, le rapport annuel de Capgemini qui couvre les principaux indicateurs des marchés de l’électricité et du gaz en Amérique du Nord, en Europe, en Asie (y compris en Chine et en Inde) et en Australie, montre un environnement qui a beaucoup changé dans la mesure où les entreprises les plus avancées se rassemblent autour de la priorité commune de la transition énergétique. Dans le rapport de cette année, nous soulignons ce changement dans la stratégie de transformation à travers une série d’exemples, et nous examinons ici deux d’entre eux pour démontrer comment les organisations peuvent se transformer rapidement et à l’échelle dans un environnement fortement perturbé et instable.

Ørsted : Le passage à l’éolien porte ses fruits

Ørsted, aujourd’hui une multinationale danoise (anciennement la société d’État Dansk Olie og Naturgas A/S (DONG), est l’une des histoires de réinvention les plus marquantes de l’industrie. Au cours des dix dernières années, l’entreprise s’est coupée de ses racines pétrolières et gazières pour devenir l’un des plus grands producteurs éoliens offshore au monde.

Notre analyse indique que la décision d’Ørsted a porté ses fruits financièrement. Au cours des 36 derniers mois, la capitalisation boursière de l’entreprise a plus que doublé, passant de moins de 20 milliards de dollars en novembre 2017 à plus de 50 milliards de dollars en juillet 2020. La société est passée d’une hyper compagnie pétrolière nationale (CPN) locale à un acteur renouvelable avec à peu près la même capitalisation boursière qu’une major pétrolière telle que BP.

Aujourd’hui, nous voyons des signes d’innovation continue et de priorités changeantes pour permettre la transformation de l’entreprise :

  • Janvier 2020 :Ørsted ouvre un centre d’innovation aux États-Unis à Providence, Rhode Island, dans le cadre de son engagement
    à construire une supply chain de l’industrie éolienne offshore aux États-Unis.
  • Mars 2020 :Ørsted annonce un financement de près de 13 milliards de dollars d’investissements dans des projets à Taïwan en 2020 dans un contexte de COVID-19.
  • Août 2020 : Ørsted cède son activité danoise de distribution d’électricité (Radius), ses activités clients résidentiels et ses activités d’éclairage urbain à SEAS-NVE.

Engie : Changer les priorités commerciales à l’ère de la COVID

Un autre exemple récent de l’évolution des priorités commerciales vient d’Engie, une utility multinationale française. Au cours de l’année 2020, l’entreprise a pris une série de décisions qui signalent un changement de priorités (réseaux et énergies renouvelables) et une nouvelle stratégie de croissance. Désormais sous la responsabilité d’une nouvelle direction, le groupe a pris plusieurs mesures audacieuses pour se réorganiser afin d’ancrer le développement durable au coeur de ses priorité et relever de nombreux défis de croissance.

  • S2 2019 :Engie crée Ocean Wind, une joint venture avec EDP (Energias de Portugal), un leader des énergies renouvelables
  • Janvier 2020 :L’entreprise quitte le marché de l’approvisionnement intérieur du Royaume-Uni après avoir conclu un accord avec Octopus Energy
  • Mai 2020 :L’entreprise annonce qu’elle envisage de vendre plusieurs activités dont le spécialiste de la maintenance des centrales industrielles et nucléaires Endel, afin de se concentrer sur ses segments les plus rentables ou prometteurs.
  • Août 2020 :Engie annonce qu’elle examinera les opportunités d’affaires pour ses activités écossaises de construction et de régénération. La société annonce également sa volonté de vendre son unité Energy Services, qui comprend la gestion de l’eau et des déchets de Suez.
  • T4 2020 : La société devrait vendre ses parts au leader des services énergétiques environnementaux, Suez Environnement.

Tracer le parcours : Déterminer de nouveaux domaines d’investissement et démontrer la capacité à évoluer

Lorsque les entreprises auront surmonté la pandémie de COVID-19, leur stratégie de croissance sera ancrée dans l’idée de transition énergétique. Dans le WEMO de cette année, nous exhortons les entreprises à envisager le parcours de transformation en trois étapes principales :

  1. Stratégie : Identifier un ou plusieurs domaines d’investissement clés, en accord avec le mandat durable renouvelé de l’entreprise
  • Tirer parti de l’innovation.
  • Identifier des partenaires d’écosystèmes pour accomplir la vision.
  • Investir dans des technologies essentielles pour accélérer l’exécution et faciliter le fonctionnement, notamment les données, les plates-formes et l’intelligence artificielle (IA).
  1. Céder : Vendre les actifs bloqués et éliminer les activités non-essentielles pour l’avenir
  • Formuler une stratégie de désinvestissement solide.
  • Vendre des actifs non essentiels pour recueillir des fonds à investir dans l’énergie verte, la modernisation de la technologie et
    la modernisation du réseau.
  • Adopter (encore une fois) l’excellence opérationnelle pour accroître la rentabilité.
  1. Redimensionner : Agir rapidement et évoluer afin de mener la course
  • Investir dans l’ensemble de l’entreprise et consacrer les ressources nécessaires, humaines comprises, à la cause.
  • Former des accords de partenariat différenciés pour sécuriser les actifs et dépasser la concurrence.
  • Démontrer une capacité d’évolutivité.

Pour en savoir plus sur la transformation après la COVID-19, téléchargez notre WEMO 2020 ou contactez l’un des auteurs.

Le point de vue de notre expert :
Philippe Vié, Vice President and Sector Head for Energy, Utilities and Chemicals

Pour consulter l’intégralité des conclusions de l’édition 2020 de l’Observatoire mondial des marchés de l’énergie, téléchargez le rapport dès aujourd’hui.

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