Industrie pétrolière et gazière

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Comment les incertitudes croissantes accélèrent les divergences stratégiques

Confrontée à des niveaux de perturbation et de volatilité sans précédent, l’industrie pétrolière (O&G) a vu la rentabilité de ses entreprises fortement impactée et leur licence d’exploitation mise sous pression. Contrairement aux décennies passées, les acteurs poursuivent des stratégies différentes pour résoudre ces problèmes et accélèrent leur mise en œuvre en raison du besoin urgent de transition énergétique.

« Il y a vingt ans, l’industrie pétrolière et gazière était largement alignée en termes de vision et de stratégie. Les entreprises avaient tendance à répondre aux défis du marché de la même manière » note Tracey Gilliland, directrice, Énergie et énergies renouvelables, Capgemini. « Ce que nous voyons aujourd’hui, c’est un décalage entre les acteurs. Au cours des cinq prochaines années, nous assisterons à une divergence massive de stratégies qui pourrait, par exemple, amener à voir l’activité de BP ressembler bien plus à celle d’un grand fournisseur d’électricité indépendant qu’à celle de Chevron. »

La 22ème édition de l’Observatoire mondial des marchés de l’énergie (WEMO), le rapport annuel de Capgemini sur le leadership et la recherche dans le développement et la transformation des marchés de l’énergie du monde entier, explore cette divergence au sein de l’industrie à travers trois objectifs stratégiques :

  1. Recentrer l’activité sur le cœur de métier pour maintenir la rentabilité à court
    terme,
  2. Défendre le cœur de métier en préservant la licence
    d’exploitation face à la pression croissante pour réduire
    l’impact climatique,
  3. Préserver la rentabilité à long terme en créant des options
    en dehors du cœur de métier.

« « Les compagnies pétrolières et gazières traversent une période de turbulences, affrontant une baisse importante de la consommation ainsi qu’une volatilité des prix persistante tout en subissant des pressions pour réduire leurs émissions. Certaines entreprises ne résisteront pas à cette épreuve, mais celles qui réduisent rapidement leurs coûts et investissent efficacement dans des capacités de transition énergétique s’en sortiront plus rapidement. »
Elfije Lemaitre, directeur énergie Amérique du nord

Dans ce document, nous explorons chacun de ces prismes qui concernent cinq segments différents de l’industrie :

Prisme 1 : Recentrer l’activité sur le cœur de métier pour maintenir la rentabilité à court terme

Dans une perspective à court terme, le recentrage sur le cœur de métier demeure la priorité absolue de l’industrie, en particulier pour les majors américaines et les CPN. Nous entendons par là de conserver les secteurs rentables, de mener des coupes ou des reports universels de CAPEX et plus généralement adopter l’excellence opérationnelle comme moyen de survie. Alors que la stratégie de défense varie d’une organisation à l’autre, notre étude met en évidence un investissement de l’ensemble de l’industrie dans le numérique comme moyen d’optimisation des coûts, que ce soit par la réduction des risques, l’évitement d’incidents coûteux ou l’automatisation de tâches simples et récurrentes. De nombreux opérateurs de l’industrie pétrolière ont maintenant mis en place leurs propres capacités numériques. Bien que la mise en œuvre varie (certaines relèvent du service informatique tandis que d’autres voient le jour sous forme d’entités indépendantes) le mot d’ordre universel est un retour sur investissement basé sur la réduction des coûts ou l’optimisation des performances. Alors que la stratégie de défense varie d’une organisation à l’autre, notre étude met en évidence un investissement de l’ensemble de l’industrie dans le numérique comme moyen d’optimisation des coûts, que ce soit par la réduction des risques, l’évitement d’incidents coûteux ou l’automatisation de tâches simples et récurrentes. De nombreux opérateurs de l’industrie pétrolière ont maintenant mis en place leurs propres capacités numériques. Bien que la mise en œuvre varie (certaines relèvent du service informatique tandis que d’autres voient le jour sous forme d’entités indépendantes) le mot d’ordre universel est un retour sur investissement basé sur la réduction des coûts ou l’optimisation des performances.

Prisme 2 : Défendre le cœur de métier en préservant la licence d’exploitation face à la pression croissante pour réduire l’impact climatique

L’étude indique que chacun des cinq groupes voit l’avenir et prend des décisions au travers de ce prisme. Dans la plupart des cas, cela signifie une amélioration les opérations grâce à une variété de mesures, y compris la réduction des fuites de méthane et du torchage, l’électrification des opérations sur le terrain et l’optimisation des systèmes. Cependant, il y a une certaine divergence en termes de priorité. Dans l’UE par exemple, les majors mettent en œuvre des systèmes de gestion de l’énergie dans lesquels des indicateurs de performance liés au climat sont définis et surveillés. De ce fait, les opérateurs européens adoptent aujourd’hui des plans beaucoup plus ambitieux en matière de changement climatique, tandis que d’autres régions du monde connaissent des poches de progrès.

Illustration 1 Découvertes mondiales de pétrole et de gaz et dépenses d’exploration en % des investissements en amont 

Encore une fois, dans ce domaine, nous voyons des entreprises tirer parti de la transformation numérique pour permettre une action plus profonde sur les émissions, telles que l’optimisation des itinéraires ou l’analyse des données autour de la prévision avancée et la détection des émissions fugitives. Ces solutions numériques permettent d’investir dans les énergies renouvelables pour compenser les opérations de base. En fait, l’adoption et le déploiement à l’échelle dépendent en grande partie de l’utilisation de l’automatisation intelligente pour mieux prévoir et planifier à la fois l’offre et la demande. D’autres leviers au sein de cette catégorie sont les suivants : l’ajustement de la composition du portefeuille comme la revente des activités pétrole lourd, la cession des sources pétrolières « très polluantes » et le transfert du portefeuille du liquide vers le gaz.

Notre analyse indique que les entreprises qui réduisent activement leurs émissions directes diminueront également le risque à long terme associé à l’acceptabilité environnementale, ainsi que l’impact d’une taxe carbone. En attendant, elles seront considérées comme un refuge sûr et attrayant pour l’investissement, préservant ainsi leurs indicateurs financiers clés.

Prisme 3 : Préserver la rentabilité à long terme en créant des options en dehors du cœur de métier

Alors que la pression carbone sur les produits de base continue de s’accroître, les compagnies pétrolières devront élaborer une stratégie à long terme pour diversifier leurs revenus de la production traditionnelle. Pour de nombreuses entreprises, cela signifie la recherche d’options en dehors du domaine primaire d’activité d’exploration et de production exclusives de pétrole et de gaz. Nous voyons les majors de l’UE en tête dans ce domaine, envisageant des options telles que :

  • Modifier la composition du portefeuille pour développer la production d’électricité et d’énergies renouvelables,
  • Assurer un marché pour les produits existants, y compris la séquestration, l’utilisation et le stockage du carbone (CCUS), la production de produits chimiques/downstream et de gaz,
  • Créer des produits à faible émission de carbone et de nouvelles entreprises.

Notre analyse suggère que le modèle d’exploitation à long terme devra faire de la recherche de nouveaux produits, clients et canaux une priorité. Cela obligera les entreprises à investir dans de nouvelles technologies pour accélérer leur déploiement à l’échelle afin d’équilibrer les pertes de revenus pétroliers. Comme pour toute entreprise qui cherche à
changer de marché, ces sociétés seront confrontées à une concurrence nouvelle à la fois sur le marché et sur les marchés financiers en matière d’investissements.

Sur une note positive, il existe des synergies entre le secteur des énergies renouvelables et l’activité O&G qui peuvent être mises à profit. Cela pourrait donner aux compagnies pétrolières un avantage sur les nouveaux venus si elles choisissent de prendre le virage vers un modèle « énergie d’abord ».

« En fin de compte, les entreprises devront clarifier quelle sera leur stratégie globale en dehors de l’O&G », note Patrice Jaulneau, directeur, E&P, Capgemini Invent. « Cela se traduira par une modification en profondeur de leur modèle d’exploitation, ainsi que leur approche de la gestion des risques. Les gagnants seront probablement ceux qui réussiront à convertir rapidement leurs talents d’E&P. » Le point de vue de nos experts Capgemini :

Pour consulter l’intégralité des conclusions de l’édition 2020 de l’Observatoire mondial des marchés de l’énergie, téléchargez le rapport dès aujourd’hui.

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