La gouvernance des projets de transformation SAP S/4HANA

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« Portée au plus haut niveau, la mise en œuvre de S/4HANA est bien entendu un projet majeur pour l’IT, mais ce n’est pas un projet IT ! »

Par Clémentine Thongkham, directrice programmes SAP chez Capgemini

Pour relever les défis de l’avenir, beaucoup d’entreprises doivent remettre à plat leurs processus sur un nouveau socle, choisissant pour cela SAP S/4HANA. Sa mise en œuvre est un projet d’entreprise dont la réussite passe par une gouvernance unique, forte et équilibrée, et une méthode garante des grands enjeux de simplification, de rationalisation et d’harmonisation. 

Pour relever les défis d’un monde en perpétuel bouleversement, les entreprises ont besoin de se transformer. Modèles d’affaires, produits et services, chaînes de valeur, façons de travailler… pour rester dans la compétition, elles doivent sans cesse innover et optimiser tout en restant capables de tout changer s’il le faut. Avec l’assemblage d’ERP vieillissants et hétérogènes sur lequel beaucoup s’appuient encore, cela relève de l’impossible.

Les métiers, qui finissent par être dépendants de leurs outils, doivent louvoyer autour de leurs rigidités et empiler le nouveau sur l’ancien. Pour retrouver des marges de manœuvre et soutenir leur vision stratégique, ces entreprises ne peuvent différer davantage une remise à plat leurs processus sur un nouveau socle. Pour poser ainsi les fondations de leur croissance future, beaucoup d’entreprises se tournent vers S/4HANA, dont la richesse, la robustesse et la souplesse leur permettent de poursuivre un triple objectif : simplifier et standardiser leurs processus, aligner et fédérer leurs métiers, et accélérer leur transformation.

Cette mise en œuvre de S4/HANA est donc un projet d’entreprise, qui pose la première pierre d’ambitions réaffirmées. Porté au plus haut niveau, c’est bien entendu un projet majeur pour l’IT, mais ce n’est pas un projet IT ! Sa réussite exigera au contraire une approche globale, guidée par la vision et les enjeux métier, que l’on déclinera sur quatre grands chantiers parallèles et complémentaires : la définition des organisations et des processus cibles ; le paramétrage et l’implémentation de la solution ; la définition et la mise en œuvre de l’infrastructure technique ; la reprise, l’intégration et l’utilisation des données. 

Quatre chantiers, une seule gouvernance

Pour lancer le projet sur de bons rails, le premier impératif est de traduire les grands objectifs métiers de simplification, de rationalisation et d’harmonisation en lignes directrices claires pour que les chantiers puissent avancer de concert. La difficulté n’est généralement pas de s’accorder sur ces grands principes, mais de les respecter.

Pour piloter de front ces quatre chantiers et éviter qu’ils ne divergent, il faut une gouvernance unique et solide. Pour que celle-ci puisse jouer efficacement son rôle d’arbitrage et de force de rappel, elle s’appuiera idéalement sur une organisation fondée sur des binômes métier/IT à chaque échelon de responsabilité, binômes qui devront, en outre, avoir leurs homologues chez l’intégrateur.

Ce dispositif en miroir permet d’avoir toujours un dialogue d’égal à égal sur chaque sujet, et d’éviter en particulier que l’IT ne prenne seule la direction du projet. On peut, bien sûr, adapter le système lorsque l’entreprise n’a pas les ressources pour peupler une telle organisation sur toute la durée du projet, mais, dans tous les cas, il est capital de conserver un équilibre des points de vue et des pouvoirs aux moments des décisions clés. Pour maintenir à la fois le cap et un rythme soutenu, la méthode que l’on suivra tout au long du projet devra elle-même se calquer sur les trois enjeux clés de la transformation.

Simplifier et standardiser

Autant que possible, on s’efforcera de réunir l’ensemble des acteurs autour d’un Core Model, dont la définition sera pour eux une opportunité de s’approprier le changement. Pragmatique et itérative, l’approche soutenue par la méthodologie iCaptivate de Capgemini permet à chacun de se projeter tout en exploitant au maximum les bonnes pratiques proposées par le standard S/4.

L’expérience a largement montré le risque et le coût qu’il y avait à s’en écarter car cela complique considérablement les futures évolutions de la solution sans pour autant apporter de bénéfices opérationnels significatifs. Malgré tout, certains métiers peuvent rester convaincus de la supériorité de leurs façons de faire, ou avoir des réticences à les changer, et il faut mettre en place une « design authority » et un processus de décision rapide de manière à garantir le respect du standard. Dans cette organisation, les Business Process Owners (BPO), ultimes référents métiers, jouent un rôle clé.

Aligner et fédérer

Dès l’origine, il est essentiel d’établir un vocabulaire commun, cohérent avec l’univers SAP. Ce langage sera employé par tous pour décrire les scénarios métiers qui constitueront le fil rouge du projet. Afin d’éviter l’effet tunnel et d’entretenir la dynamique, la construction de la solution procédera ensuite par itérations (méthodologie iCaptivate) tandis que des moments forts viendront rythmer les travaux.

Symboliques, pédagogiques et conviviaux, ces événements ont pour double vocation de réengager les acteurs et de s’assurer de la continuité de la vision initiale. C’est aussi l’occasion de synchroniser les actions de conduite du changement avec les phases du projet et d’embarquer au bon moment, et avec les bons messages, les key users, les managers de proximité et, enfin, les utilisateurs finaux.

Accélérer la transformation

Répondre à une urgence stratégique étant la raison d’être du projet, on le pilotera par les délais au rythme de phases clairement définies et dotées d’objectifs précis. Là encore, il est crucial de respecter le standard. L’approche appliquée encourage l’adoption à environ 80 % de processus SAP standard et permet de se focaliser sur les 20 % restants, soit les processus qui procurent un véritable avantage concurrentiel ou qui répondent à des exigences réglementaires spécifiques.

L’effort de conception s’en trouve grandement accéléré tandis que l’organisation et la gouvernance décrites ci-dessus permettent d’identifier rapidement dérives et points de blocage, et de trancher sans attendre pour maintenir le projet sur sa trajectoire.Les entreprises ne mènent que rarement une transformation autour d’un nouvel ERP.

Elles n’ont donc guère l’expérience de tels projets, dont le succès est pourtant crucial pour leur avenir. L’engagement sans faille des dirigeants et la confiance dans les recommandations et les méthodes des professionnels qui les accompagnent sont les clés pour réussir son implémentation de S/4HANA, et en tirer durablement tous les bénéfices.

3 points à retenir

  • Des processus remis à plat dans un nouvel ERP S/4HANA redonnent à l’entreprise les marges de manœuvre nécessaires pour se transformer et exécuter sa stratégie.
  • Une gouvernance unique pour tous les chantiers et une organisation en miroir IT/métier garantissent le respect des objectifs et la cohérence des travaux.
  • La méthode employée doit s’inspirer des enjeux clés de simplification et de standardisation, d’alignement des métiers, et d’accélération de la transformation.

 

 

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