Les DRH aux avant-postes pour renouer avec la croissance

Après un an de crise sanitaire marqué par plusieurs arrêts et reprises partielles ou complètes des activités, les entreprises cherchent à définir une nouvelle façon de s’organiser dans un environnement marqué par une extrême incertitude. Dans cette période délicate et inédite, les RH sont en première ligne car le capital humain, fortement ébranlé, demeure le principal levier sur lequel l’entreprise peut s’appuyer pour réinventer, redéployer son activité et retrouver le chemin de la croissance.

Cependant, beaucoup d’entreprises ont eu le réflexe de geler les recrutements car leur masse salariale s’est soudain révélée surdimensionnée par rapport à leur situation économique. Et plusieurs DRH ont fait le choix de préserver les emplois.

Le défi est donc de redémarrer avec le personnel en place.

Ceci va nécessiter d’évaluer les besoins par rapport à la nouvelle stratégie, de passer en revue les ressources et les compétences disponibles, d’établir le chemin pour atteindre la cible, et de mettre en place les dispositifs de formation, de réaffectation ou de partage des ressources nécessaires. Par ailleurs, le recours massif au télétravail sur 2020 a notamment démontré que l’on est capable d’assurer une continuité à distance et les organisations sont en train de s’en inspirer pour supprimer certains découpages géographiques, faciliter les mutations, ou regrouper et mutualiser les expertises.

Quatre chantiers RH pour accélérer la reprise

Face à l’accélération des tendances accentuée par une marche “forcée” pendant quelques mois, les DRH voient leurs priorités s’enrichir et se réorganiser. Et elles doivent agir vite. Concrètement, quatre chantiers se présentent à elles :

• Premièrement, réaligner leur pilotage du capital humain (workforce planning) sur les nouveaux objectifs stratégiques et articuler ces orientations globales avec la gestion des emplois et des carrières (GPEC), davantage centrée sur l’individu et son expérience, afin de fournir à l’entreprise les ressources qui lui sont – et qui lui seront – nécessaires.
• Deuxièmement, accompagner l’évolution des métiers, bousculés par le télétravail et l’adoption de nouvelles pratiques en développant les compétences de leurs salariés via la favorisation de l’apprentissage et en accompagnant leurs managers via les outils, informations, repères dont ils ont besoin.
• Troisièmement, digitaliser de bout en bout les processus RH pour qu’une étape physique (entretien, récupération d’un document, signature…) ne puisse plus constituer un point de blocage.
• Quatrièmement, veiller au moral et à l’engagement des collaborateurs. Alors que la crise a parfois fragilisé le lien entre l’entreprise et ces derniers, beaucoup s’interrogent sur le sens de leur métier et l’orientation qu’ils souhaitent donner à leur carrière.

Un fonctionnement qui aurait besoin d’être digitalisé

Mais sur ces différents sujets, nombre de DRH ont encore un fonctionnement informel ou basé sur des outils disparates, ce qui impacte les prises de décision rapides et éclairées. Par exemple, la gestion des mutations entre entités, régions ou pays, se fait souvent de façon individualisée, avec le collaborateur concerné, et rarement dans la perspective globale de l’optimisation des ressources. Ce qui est évidemment impossible si les managers sont les seuls à réellement connaître les compétences des membres de leurs équipes ou si ces informations sont disséminées dans des documents bureautiques peu accessibles.

Pour faire face aux enjeux de la reprise, il est donc grand temps que les RH se dotent de solutions intégrées, digitales et collaboratives afin de mieux recueillir et partager l’information, de gagner un temps considérable sur les tâches administratives à faible valeur ajoutée, et donc de pouvoir se concentrer sur la dimension humaine de leur métier, d’autant plus nécessaire dans les circonstances actuelles d’organisation partagée entre le présentiel et le distanciel.

Les bénéfices rapides du workforce planning

Dans ce contexte, ont-elles cependant le temps et les moyens de s’engager dans des projets informatiques ? Oui, car les solutions de workforce planning, par exemple, peuvent être déployées de façon indépendante, sans qu’il soit nécessaire de revoir les processus ou de réaliser des intégrations techniques complexes. Ce sont donc des projets très rapides, peu coûteux, et qui apportent aussitôt des bénéfices concrets car ils permettent à la DRH de répondre à ses interrogations les plus pressantes : Quelles sont les compétences dont nous disposons ? Quelles sont celles dont nous avons besoin ? Quelles actions devons-nous mener en priorité pour aligner notre force de travail sur notre stratégie à court et moyen terme ? Quel est notre capital humain et comment l’utiliser au mieux ?

Des solutions existent donc pour que les RH contribuent activement à une relance pérenne de l’activité en dépit des incertitudes. À deux conditions cependant :

• La première est de ne pas perdre de temps. La DRH doit très vite prendre la mesure du rôle qu’elle a à jouer, faire de la gestion des compétences une priorité absolue, et évaluer sans tarder son “to be” et son “as is” afin de lancer les projets appropriés.
• La deuxième condition est que la DRH puisse avoir la main sur ses outils. Beaucoup sont en effet privées du pouvoir de décision en la matière et doivent passer sous les fourches caudines de la DSI.

Ces dernières années, toutefois, le changement a été perceptible et les DRH françaises bénéficient d’un poids grandissant, à l’instar de leurs homologues des pays anglo-saxons. De ce point de vue, l’accélération de la digitalisation des entreprises pourrait leur donner l’opportunité de s’affirmer comme des auxiliaires incontournables de la stratégie.

Les deux points à retenir :

1. Renouer avec la croissance dans un contexte inédit et incertain va nécessiter de la DRH qu’elle pilote une adaptation rapide des compétences de l’entreprise.
2. Encore peu outillées, les DRH doivent moderniser sans plus attendre leur applicatif, par exemple en matière de workforce planning.