Comment tirer parti du cadre SAFe® pour les transformations métier des grandes entreprises ?

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Le début du 21ème siècle a poussé de nombreuses entreprises à se réinventer et à trouver de nouveaux modèles économiques.

Pour les entreprises il s’agit de faire face à plusieurs défis que sont notamment :

  • la compétitivité économique, dans un monde nécessitant pour les produits et services, une mise sur le marché de plus en plus rapide
  • l’enjeu pressant du changement climatique
  • l’arrivée de nouvelles technologies autour du Cloud et du Digital
  • les réponses à apporter à la crise sanitaire du Covid19.

Répondre à une ou plusieurs de ces problématiques nécessite dans de nombreux cas de lancer une transformation d’entreprise à grande échelle, regroupant de nombreux métiers, dans une dynamique forte pour avoir des premiers résultats rapidement et de manière incrémentale. Il est en effet important de passer rapidement de l’idée au concept, du concept au produit ou au service, tout en s’assurant à chaque étape que leur mise sur le marché combine une solution performante et une approche rentable.

Bien connue et adoptée pour les transformations numériques d’envergure, la pensée Lean-Agile est particulièrement recommandée au contexte de transformation d’entreprise. La principale différence entre la transformation numérique et la transformation métier ou d’entreprise réside bien sûr dans la nature de la solution fournie. D’une part il s’agit de nouvelles solutions numériques mises sur le marché, d’autre part le périmètre de la transformation métier peut combiner des changements de stratégie, de processus ou de modèle opérationnel. À partir de nos différentes expériences, nous avons remarqué les différences ci-dessous lors de ces transformations métier à grande échelle:

  • Le temps alloué pour la transformation est d’environ 10% à 50% pour les membres de l’équipe et il s’ajoute à leur fonction principale dans l’organisation
  • Les équipes agiles sont composées de personnes orientées métier et le spectre des compétences requises peut être large.
  • L’agilité est souvent une notion nouvelle dans l’organisation des entreprises. La formation et le coaching doivent être organisés pour accompagner la montée en compétences des personnes.

Nos 3 convictions pour réussir la transformation

1.     Adapter la méthodologie au contexte métier

Le contenu et la planification des cérémonies de la transformation doivent s’adapter à l’écosystème métier et à son organisation. La création d’une dynamique est essentielle pour garantir une adoption et des résultats rapides. La durée des itérations (sprints) doit être adaptée afin que les équipes, qui ne sont pas toujours à plein temps sur la transformation, puissent apporter de la valeur et maintenir le rythme. Par expérience, cet équilibre pour une itération est compris entre 2 semaines et 1 mois avec une grande préférence pour le cycle le plus court, tandis que côté informatique, les itérations durent généralement 2 semaines.

Parmi les trois rôles clés de l’Agile Release Train (ART – « Train Agile de Livraison ») – PM (Product Management), RTE (Release Train Engineer – « Conducteur du Train de Livraison ») et System Architect (« Architecte Système ») – ce dernier rôle peut être occupé par un architecte d’entreprise ou un spécialiste marketing ou un sachant métier (SME – Subject Matter Expert ). Ce trio forme l’équipe Programme, au cœur de la solution métier. Les Scrum Masters accompagnent les équipes dans leur parcours Agile.

Concernant les principaux points de rencontre au cours de la transformation, de légères adaptations aux recommandations peuvent être nécessaires, telles que :

  • De commencer par la planification du programme incrément (PI) sur deux jours (la durée peut être plus longue en configuration à distance), des réunions hebdomadaires de synchronisation du train et une System Demo(Démonstration de la Solution) planifiée après chaque itération. Ensuite, en fonction de la cadence d’itération et des retours collectés lors du premier PI, ces fréquences et durées pourront être ajustées à partir du deuxième PI et au-delà.
  • La fréquence des réunions de synchronisation des équipes du Train (ART Sync) est importante à la fois pour maintenir les connexions entre les équipes non colocalisées et pour maintenir l’élan. Elle peut également être ajustée en fonction des dépendances potentielles entre les équipes. L’ART Sync est crucial pour voir si de la valeur se crée au cours de chaque itération et lorsque ce n’est pas le cas, son rôle est de proposer des plans de remédiation ou des pistes de solution. La fréquence recommandée est une fois par semaine.
  • En ce qui concerne la System Demo(Démonstration du Système), l’adaptation est davantage liée à son contenu et à la manière de la mener. Les résultats fournis par les équipes pourraient être tels que de la définition de nouveaux processus, de nouveaux rôles, de modèles opérationnels, mais les équipes doivent encore démontrer concrètement quelle est la valeur métier obtenue. Cet exercice pourrait être plus complexe que pour une solution informatique, bien que moins compliquée sur le prisme de l’intégration de la solution.
  • Il faut s’assurer que des ateliers « Inspecter et Adapter » sont organisés à la fin de chaque incrément pour tirer des enseignements et s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue.

2.      Favoriser la collaboration

Pour des transformations métiers d’envergure, avec des équipes non colocalisées, il est important de promouvoir des solutions collaboratives pour donner une visibilité sur l’avancement de chaque équipe, échanger des informations et mettre à jour le backlog visible par tous, ou encore réaliser des séances de travail. De manière globale, l’objectif est de donner un moyen de connecter les personnes.

Disposer d’un espace de travail numérique centralisé offrant un accès simple au backlog, aux fonctionnalités attendues, aux user stories, aux dépendances et aux risques, est un bon moyen de faciliter la création de valeur. Il est néanmoins nécessaire d’adapter son utilisation aux besoins fondamentaux de la transformation. Cela implique souvent une rationalisation ou simplification car les outils sont principalement dédiés aux développements logiciels (par exemple la suppression de fonctionnalités non utilisées dans le contexte métier comme la gestion des défauts).

3.     Embarquer les équipes métier aux valeurs concepts lean-Agile

Assurer une formation adéquate sur les valeurs du Lean-Agile, ses principes, pratiques et l’outil collaboratif

Les personnes engagées dans la transformation de l’entreprise sont souvent novices dans les valeurs, principes et pratiques du Lean et de l’Agile. C’est pourquoi nous vous recommandons de préparer un ensemble spécifique de formations sur ce sujet et de fournir à tous les participants des sessions de formation globale pour en comprendre les principes fondamentaux, en mettant l’accent sur la manière dont ils sont adaptés au contexte métier.

Des sessions dédiées pour des rôles clés tels que Product Manager (Réferent Produit), Business Owner (Référents Métiers), Product Owners (Référent Fonctionnel), Scrum Masters doivent également être organisées. L’objectif est de s’assurer que toutes les personnes comprennent ce qu’est l’état d’esprit Lean-Agile, et comment les pratiques pourraient être appliquées, sans pour autant exiger que toutes les personnes soient certifiées au démarrage du train (ART). De la même manière, une formation sur l’utilisation des outils collaboratifs doit également être effectuée. Le coaching au fil de l’eau est essentiel pour que les pratiques s’ancrent progressivement.

Sécuriser la participation des personnes à la transformation

Étant donné que les ressources peuvent ne pas être colocalisées sur un même site, il est essentiel de leur fournir une vision des dates clés pour une période d’environ 3 PI afin qu’ils puissent anticiper leur participation et sécuriser leurs déplacements si nécessaire. C’est typiquement le rôle de l’équipe de Product Management : assurer l’alignement sur une mission commune.

Il est essentiel de s’assurer que les membres de l’équipe pourront consacrer au moins 50% de leur temps à la transformation afin de pouvoir produire et fournir de la valeur attendue. Cela implique d’avoir un sponsor exécutif et un engagement de la direction car ce sont eux qui décideront d’allouer une partie de leurs ressources à la transformation.

Assurer l’adoption des ambitions métiers aux personnes de la transformation

Compte tenu de toutes les activités qui doivent être réalisées pendant la phase de préparation, il convient de considérer que celle-ci peut s’étendre sur une période d’environ 6 semaines avant le premier PI planning.

Pour réussir cette phase de préparation, il faut une forte contribution de l’équipe programme : engagement plein temps pour Product Manager et sachant(s) métier (SME), plein temps pour Release Train Engineer (RTE), plein temps pour les Référents Produit (PO) et engagement moindre des Référents Métier (BO) (environ 25%). La Programme Team doit être soutenue par un coach Lean Agile expérimenté qui fournira des conseils, dispensera une formation, coachera les personnes et les aidera à entrer dans le cycle d’amélioration continue.

Le soutien du coach doit être maintenu lors des premiers PI pour le coaching car tout le monde n’adoptera pas le SAFe® au même rythme ou de manière similaire.

L’auteur

Sébastien Hullaert

Managing Consultant, transformation digitale et métier dans l’aéronautique et le spatial

Capgemini, Toulouse.

 

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