Face à la crise, quelles pistes stratégiques pour les acteurs du secteur financier ?

Au cours des prochains mois, banquiers et assureurs seront donc particulièrement scrutés sur leur capacité à maintenir leur profitabilité en dépit des turbulences, mais aussi sur leur attitude face à la situation. En 2009, les banques siégeaient sur le banc des accusés et l’on attendait d’elles qu’elles se réforment ; aujourd’hui, l’opinion comme les pouvoirs publics espèrent qu’elles sauront mettre leur puissance au service de la relance. Quant aux assureurs, loin d’être épargnés par les critiques, ils vont devoir démontrer leur solidarité et, surtout, s’interroger sur leur rôle dans le futur.

Dans ce contexte marqué par l’incertitude et les remises en question, quels peuvent être les priorités des entreprises et leurs leviers d’action ? Pour ma part, j’en vois trois.

Premièrement, la transformation des coûts. Il ne s’agit pas d’optimiser, ce qui a déjà largement été fait, mais de restructurer durablement la base de coûts. En matière d’IT, notamment, l’entreprise doit se demander ce qu’elle doit continuer à faire elle-même et ce qu’elle peut confier à des prestataires. Elle doit redéfinir son modèle opérationnel (Target Operating Model) en conciliant deux objectifs : restaurer ses marges et gagner en agilité, tout en améliorant constamment la qualité de services.

Deuxièmement, l’accélération digitale. À ceux qui en doutaient encore, la crise a montré que digitaliser les processus de bout en bout était un enjeu vital, tant d’un point de vue économique et opérationnel que commercial. La digitalisation doit donc s’amplifier avec, en toile de fond, la nécessité d’ouvrir davantage les systèmes. La capacité d’interconnexion sera essentielle pour développer de nouveaux services ou distribuer des offres tierces, et donc créer de nouvelles lignes de revenus.

Quant au cap de cette digitalisation, c’est indéniablement sur le client qu’il faut le fixer. Face à l’émergence de nouveaux concurrents Fintechs et Big Techs, les établissements traditionnels doivent s’attacher à créer des expériences phygitales omnicanales, inspirées des attentes et des usages des consommateurs. Développer des parcours sur mesure, ciblant des cas d’usage précis, leur permettra non seulement de séduire de nouvelles clientèles, notamment les jeunes, mais aussi de se réinventer en valorisant leurs atouts : la donnée, le réseau et leur image de confiance.

Enfin, troisième priorité, la bascule vers le cloud. À l’origine, celui-ci était surtout perçu comme un moyen habile de réduire les coûts d’infrastructure informatique, mais on s’aperçoit aujourd’hui qu’il est surtout un levier sans pareil pour gagner en agilité, en innovation et en vitesse. C’est pourquoi va sans doute débuter une nouvelle phase d’adoption du cloud, plus mature, plus pragmatique et plus décentralisée.

Ces trois sujets ne sont technologiques qu’en apparence car tous ont le potentiel de transformer en profondeur le modèle de l’entreprise et de l’adapter à la nouvelle réalité d’un monde en crise. C’est pourquoi les métiers doivent absolument s’en emparer afin de mettre ces outils à leur service. La transformation digitale des banques et des compagnies d’assurances ne peut venir que de l’intérieur et, via ces trois axes, la crise actuelle peut permettre d’accélérer et d’amplifier ce mouvement.

Reste qu’il est parfois difficile de passer des intentions à la réalité. Dans le secteur financier plus qu’ailleurs, la vitesse de la transformation technologique reste subordonnée à celle de la transformation sociale. C’est l’un des rôles clés des ESN aujourd’hui : elles ne doivent pas seulement être expertes de la technologie, mais surtout comprendre les bouleversements individuels et collectifs qu’elle suscite, et savoir les appréhender dans le contexte particulier de chaque entreprise pour que l’innovation y soit acceptée, adoptée, et apporte les bénéfices escomptés.