L’agilité des banques de détail à l’épreuve de la crise

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Opérateurs d’importance vitale, les banques de détail pensaient avoir réfléchi aux plans de sécurité et de continuité d’activités pour faire face à toutes les situations. Or comme pour beaucoup d’OIV, cette crise a remis au premier plan le risque sanitaire et amené les établissements à faire preuve d’une extrême réactivité et d’une grande agilité.

Comment les banques se sont-elles armées pour faire face à cette « guerre » contre le Coronavirus ? De quelle manière les plans de continuité ont-ils été détournés face à l’état d’urgence ? Quel est le rôle des conseillers dans un contexte ou plus que jamais leurs disponibilité, capacité d’écoute, expertise sont cruciales pour soutenir et accompagner des clients atténués ? Et, enfin, cette crise inédite ne sera-t-elle pas le catalyseur de profonds changements pour les banquiers demain ?

Des banques réactives et mobilisées pour organiser le maintien de leurs activités essentielles

Jusqu’à présent, les plans de continuité d’activité couvraient essentiellement des problématiques relatives à une indisponibilité de site ou de systèmes informatiques, et prévoyaient la mise à disposition de sites de repli, des relocalisations ou réquisitions de postes.  Face à cette crise polymorphe, les banques ont été contraintes de détourner leur PCA, adapter leur organisation pour maintenir leurs activités dites “essentielles”. Ce qui n’a pas été sans heurt sur les modes de travail nominaux.

Les banques ont généralisé la pratique du travail à distance quand leurs équipements et infrastructures l’ont permis. Leurs capacités en bande passante ont été augmentées pour couvrir la charge de connexion à distance additionnelle, souvent dès la première semaine.

Jusqu’alors, le télétravail était généralement réservé aux collaborateurs des services centraux. La bascule au travail à distance a principalement impacté des populations moins concernées habituellement (i.e. back-offices, centres de relation clients, etc.). Pour ces collaborateurs, il a fallu déployer dans l’urgence du matériel nomade : ordinateurs et téléphones mobiles, accès VPN, etc.

Cette adaptation s’est avérée complexe pour certains acteurs de la place. Des employés non-équipés de matériel « nomade » se sont vu demandés de rapporter leurs ordinateurs et téléphones fixes chez eux pour continuer leurs activités. D’autres sont dans l’impossibilité de poursuivre leurs activités à distance.

Par ailleurs, certaines activités ont dû être maintenues sur site – pour des raisons de politique de conformité, secret bancaire, ou d’équipement et d’infrastructure. Des adaptations ont dû être réalisées pour maintenir les modes de travail nominaux :

  • En agence : les conseillers, en première ligne dans la relation client, ont déployé des mesures sanitaires et de protection. Les horaires d’ouverture ont été adaptés (fermetures partielles, horaires d’ouverture réduits) et les opérations non-essentielles ont été reportées.
  • En Centre de relation clients : les banquesdans l’impossibilité de rediriger les flux téléphoniques vers les lieux de confinement de leurs salariés ont réparti leurs équipes sur plusieurs sites et organisé des roulements entre les équipes.

Une transformation des pratiques de travail qui n’est pas sans difficulté

Quels que soient les ajustements réalisés, ils ont impacté le travail quotidien des collaborateurs. Si le travail à distance était connu et pratiqué par la majorité des organisations, le passage à l’échelle et sa gestion dans la durée constitue un défi de taille pour les entreprises.   Un directeur de programme Digital Workplace d’une grande banque témoigne : mon projet qui était vu comme une commodité est devenu en quelques jours la priorité de la Direction.

En effet, ce dispositif peut complexifier les relations professionnelles et impacter la motivation et la productivité des équipes. Cela demande aux responsables de repenser leur mode de management sur plusieurs aspects :

  • Les modalités de communication :pour éviter l’isolement – qui conduit à l’incertitude – il faut augmenter le nombre et moyens de contact avec les employés (messagerie instantanée, sms, téléphone, visio, etc.)
  • L’organisation du travail :il est essentiel d’établir une structure agile. À cet égard, des équipes inter-fonctionnelles plus petites peuvent être utiles, chacune ayant une mission, une ligne hiérarchique et des objectifs clairs et atteignables
  • Les postures managériales : le management à distance implique la confiance. Les managers doivent dynamiser leurs équipes, encourager l’autonomie, responsabiliser les collaborateurs et adopter une posture « orientée résultat »
  • L’organisation des routines et horaires :les managers doivent pousser les collaborateurs à conserver leurs routines et horaires, reproduire les temps de pauses et les temps informels d’échanges avec les collaborateurs pour maintenir la cohésion et l’esprit d’équipe
  • L’adaptation des processus : certains processus ont du être revus dans l’urgence pour être déroulés à distance, sans papier, ou encore tenir compte des mesures d’urgence du gouvernement (prêts garantis, gels d’échéance de paiement, …)

L’importance de la relation humaine : des opérations essentielles au maintien du lien social

Enfin, nous constatons que si le contexte de pandémie a obligé les banques à accélérer considérablement le passage aux canaux numériques, le rôle du conseiller et le contact humain ont repris une importance centrale dans la relation client. Dans cette période anxiogène, la disponibilité et l’expertise des conseillers se révèlent clés pour rassurer, informer et soutenir leurs clients fragilisés. En effet, bien que des dispositifs de prise de contact multicanaux aient été généralisés (ex : réseaux sociaux, sms, mail), le flux téléphonique représente 80% des flux entrants. Une conseillère d’une grande banque française témoigne en quoi, au-delà de traiter les opérations essentielles, elle participe au maintien du lien humain et social auprès de ses clients, notamment les personnes âgées, isolées ou des commerçants/artisans angoissés pour leur avenir. Pour autant, il sera nécessaire de repenser l’équipement et les parcours des conseillers bancaires, nécessairement plus digital pour faire face aux prochains défis, que ce soit en matière de crise que d’évolution du comportement client.

COVID catalyseur de changement pour les banques ?

La question qui demeure est de savoir de quelle manière et dans quelle proportion, la crise du COVID-19 est un catalyseur de changement pour les banques ?  Les premières études montrent déjà une inflexion forte de nouveaux usages et comportements , dans les secteurs au cœur de la crise : croissance exponentielle des téléconsultations médicales, multiplication des plateformes digitales (pour les commerçants alimentaires, les agriculteurs, …) et les banques elles-mêmes : effondrement des flux de paiements classiques, accélération des paiements sans contact et via mobiles, de l’e-signature et des contrats dématérialisés, …

Les acteurs bancaires s’apprêtent à vivre de nouvelles transformations de leur modèle. Un banquier nous confiait qu’il réfléchissait déjà aux impacts sur leur plan stratégique 2024 qui sera forcément différent.

Leur PCA devra  tenir compte de ces nouveaux types de risques tel que le risque de pandémie. Ils devront accélérer la digitalisation de leurs processus et assurer leur conformité sans échange papier et physique. Ils devront réfléchir à des modèles opérationnels notamment pour les back offices, peut-être moins centralisés et offrant une meilleure flexibilité géographique. L’avenir des paiements sera certainement profondément transformé. L’approche des risques que ce soit pour les entreprises ou les particuliers devra aussi être revue en profondeur au regard de ces nouveaux types de risques. La responsabilité sociale et environnementale fera l’objet d’une attention toute particulière.

En conclusion, restons optimistes et tournés vers l’avenir. Cette période inédite a permis de démontrer que nos banques étaient capables d’une grande agilité en accélérant les décisions et en mettant leurs dirigeants au plus près du terrain. Elle restera sans aucun doute comme un tournant, celui de la transformation accélérée des banques de détail. C’est parfois dans la contrainte que l’on catalyse l’innovation.

 

Valérie Gitenay

Head of Retail Banking

Capgemini Invent

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