Les clés de la réussite dans le marché de la fourniture d’énergie dans le secteur BtoC

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Depuis l’ouverture du marché, les fournisseurs d’énergie se multiplient et la concurrence devient de plus en plus rude L’ouverture du marché de l’énergie en 2007 en France pour le secteur BtoC (Résidentiel), a permis l’émergence de nouveaux fournisseurs en plus des fournisseurs historiques. Il en existe aujourd’hui une quarantaine de fournisseurs dont 27 fournisseurs dans […]

Depuis l’ouverture du marché, les fournisseurs d’énergie se multiplient et la concurrence devient de plus en plus rude

L’ouverture du marché de l’énergie en 2007 en France pour le secteur BtoC (Résidentiel), a permis l’émergence de nouveaux fournisseurs en plus des fournisseurs historiques. Il en existe aujourd’hui une quarantaine de fournisseurs dont 27 fournisseurs dans le résidentiel. On distingue 3 types de fournisseurs :

  • Des fournisseurs traditionnels regroupant les historiques français (EDF, ENGIE), les Entreprises locales de distribution (ELD), des fournisseurs étrangers (ENI, Vattenfall …) et d’autres fournisseurs français non historiques comme Total Direct Energie…
  • Des nouveaux entrants type startup souvent digitaux dont le cœur de métier est la fourniture d’énergie (Mintenergie, EkWateur, Ilek, OVO power, Enercoop…).
  • Des nouveaux entrants dont le cœur de métier n’est pas l’énergie, par exemple les acteurs de la grande distribution (Casino Greenyellow, Cdiscount, Leclerc…).

Les fournisseurs historiques français ont jusqu’à aujourd’hui bénéficié de la loyauté de leurs clients, et une méconnaissance globale de la concurrence par les consommateurs français.

Avec la multitude des acteurs et la prise de conscience des consommateurs de la possibilité de changer de fournisseur d’énergie [1]

  • Le taux de churn (changement de fournisseur) augmente [2] mais reste cependant encore loin de ceux d’autres pays où il peut atteindre 18 à 20% (Belgique, UK, Norvège…),
  • La concurrence devient de plus en plus rude entre les acteurs, avec une contraction de la marge.

Pour développer leurs parts de marché, les fournisseurs doivent proposer des prix compétitifs (même si les marges de manœuvres sont limitées) et des offres et une expérience client différenciantes.

Les fournisseurs historiques essaient de se réinventer en proposant divers services :

  • Engie lance mes dépanneurs.fr, service permettant de mettre en relation des professionnels de dépannage et des particuliers.
  • EDF lance Izi by EDF dédiée aux services de proximité chez les particuliers et les petits professionnels (électricité, peinture, plomberie …)

Afin d’attirer de nouveaux clients, les nouveaux fournisseurs proposent souvent des prix plus bas que les Tarifs Réglementés de Vente (TRV), même s’ils ne disposent pas de beaucoup de marges de manœuvre.

  • Cdiscount Energie, Mintenergie et Total Spring proposent respectivement jusqu’à -15 %, -12% et -10% sur le Tarif Réglementé de Vente (TRV),
  • Leclerc Énergie propose de convertir 20% du montant de facture d’électricité du client en tickets fidélité, à dépenser dans un magasin de l’enseigne …

Les consommateurs supportent en effet deux types de coûts :

  • Des coûts qui sont identiques pour l’ensemble des fournisseurs : l’accès aux réseaux (dont les tarifs sont fixés par le gouvernement sur proposition de la CRE) et taxes et contributions.
  • Des coûts qui dépendent du fournisseur et qui peuvent être optimisés : les coûts de fourniture composés par les coûts de commercialisation et les coûts de production/ achat d’énergie et la marge.

Ainsi, les fournisseurs peuvent jouer uniquement sur la part de fourniture pour se différencier au niveau du prix de l’offre, qui ne correspond en réalité qu’à environ 35%[3] d’une facture globale d’un client.

Au-delà du prix, les fournisseurs cherchent à se différencier par :

Le modèle d’usage (offres et services additionnels), le mode relationnel et la qualité de service (relation en physique, digitale …) et l’engagement sociétal (réponses aux enjeux environnementaux et climatiques, énergie verte…) pour répondre aux aspirations personnelles de leurs clients afin de les inciter à souscrire chez eux.

  • Ilek propose une offre d’électricité verte locale : il met en relation le client et le producteur renouvelable
  • Plüm énergie fournisseur 100% renouvelable récompense en euros les économies d’énergie réalisées par le client
  • Ekwateur propose une offre 100% renouvelable, full digitale et met en avant des dispositifs présentés comme innovants (solars coins)
  • Sowee propose une offre full digitale qui inclut une station connectée permettant à son client de piloter son chauffage, maîtriser son budget et de suivre la qualité de l’air
  • Enercoop propose un modèle coopératif de clients-sociétaires avec une énergie 100% renouvelable issue de producteurs français

Si ces évolutions concernant les modèles d’usage, les modes relationnels et l’engagement sociétal se concrétisent par un grand nombre d’initiatives chez la plupart des fournisseurs, elles peuvent souffrir d’un manque de lisibilité et d’adoption, et ne trouvent pas toujours d’effet dans l’expérience vécue par les clients.

Une expérience client différenciante et réussie repose sur 3 dimensions : la proposition fonctionnelle, servicielle et émotionnelle

Les nouvelles initiatives en lien avec les modèles d’usage, les modes relationnels et l’engagement sociétal proposées par les fournisseurs doivent être incluses dans l’expérience vécue par les clients, en se rapprochant d’eux, de leurs aspirations et de leurs besoins à toutes les étapes du design de l’expérience-client :

  • Partir de la voix du client et d’observations en situation, dégager des enseignements captés au plus près du terrain, pour s’assurer de la pertinence des besoins identifiés.
  • Définir les moments qui comptent vraiment pour eux, dans leur vie quotidienne, au-delà des parcours déjà imaginés et développés par le fournisseur.
  • Co-construire les services et les initiatives relationnelles avec les clients, en testant avec eux et aux étapes-clés les aspects fonctionnels, l’adhésion aux modes d’usage et la pertinence du produit.

Au-delà de la proposition fonctionnelle et servicielle, une relation plus émotionnelle, plus singulière avec chaque client est essentielle, par exemple : 1/Récompenser la fidélité, 2/Proposer de petites attentions surprenantes et personnalisées à des moments-clés de la relation, 3/ Positionner le conseiller en tant qu’allié du quotidien, digne de confiance, capable d’accompagner dans la durée et d’adresser les clients de manière plus humaine que commerciale (une approche conversationnelle qui se retrouve également dans les interfaces digitales de plusieurs nouveaux acteurs).

La proposition d’offres compétitives, innovantes et ciblées en fonction des clients est rendue possible à travers le digital

La baisse des coûts est rendue possible essentiellement par l’automatisation des processus (gestion de la relation client, paiement, facturation…) et par l’exploitation des nouvelles technologies (RPA- Robotic Process automation, IA …) qui permettent de réduire essentiellement les coûts de gestion[4] et les coûts d’acquisition des nouveaux clients. En plus de baisser les coûts, le digital permet également d’enrichir les offres

  • Détecter et améliorer les opportunités d’up-sell et de ventes croisée (cross-sell) à travers notamment l’exploitation du big data et de l’analytics, qui permettent de mieux connaitre et qualifier les besoins des consommateurs mais aussi de prédire leurs comportements (ex. détecter l’intention des clients de changer de fournisseur) pour mieux les accompagner).
  • Proposer des offres innovantes basées sur les nouvelles technologies permettant par exemple aux clients de : 1/ Minimiser leur budget d’électricité en tenant compte des prix du marché, de la météo extérieure et du minimum de confort souhaité, à travers la mise à disposition d’objets connectés, 2/ Autoconsommer leur énergie produite localement, 3/ Acheter son électricité en ligne sous la forme de PowerPacks (quantités d’énergie à durée de validité variable à utiliser dès la date d’achat ou en différé).
  • Améliorer la relation client à travers la réduction des délais de réponse et une meilleure qualification et orientation des demandes (fiabilité et réduction du taux d’erreur du conseiller), facilitées par l’intelligence artificielle à divers niveaux tels que :
  • La mise en place de Chatbot omnicanal (chabot écrits, callbot, assistants personnels vocaux …),
  • Le traitement automatisé des mails & réclamations (text mining / machine learning sur les demandes digitales …).
  • Fidéliser le client à travers notamment le marketing prédictif (nextbest action, retargeting, anti-churn…).

L’arrivée prévue de nouveaux grands noms dans la fourniture risque d’accentuer la concurrence dans les années à venir. Le digital, l’innovation et l’expérience client gagneront encore en importance et deviendront les piliers clés pour survivre dans ce climat de concurrence acharnée.

Cette publication a été initialement éditée par Enerpresse (octobre 2019) qui publie une tribune sur un sujet énergétique chaque premier jeudi du mois. Ce point de vue a été co-écrit par Julien Cossé, Directeur Energy & Utilities, et Salma Zouari, Senior Consultant Energy & Utilities de Capgemini Invent 

 

[1] 66% des consommateurs en 2018 savaient qu’ils pouvaient changer de fournisseur d’énergie contre 50% en 2017 (Baromètre annuel Energie-Info sur l’ouverture du marché, 2018)

[2] 10% de churn sur l’électricité en 2018 vs 3,7% en 2014, et 13% sur le gaz en 2018 vs 7,7% en 2014 (WEMO Capgemini, 2018 et ACER/CEER Market Monitoring Report, 2016)

[3] CRE : Postes de coûts couverts par la facture au tarif réglementé de vente d’électricité pour un client résidentiel au 31 décembre 2018

[4] En particulier les coûts de relation client qui représentent environ entre 20 et 30% des coûts de gestion (Etude Capgemini : Benchmark Retail de la performance des fournisseurs d’énergie en Europe

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