{"id":887041,"date":"2025-10-08T13:11:02","date_gmt":"2025-10-08T13:11:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/?p=887041"},"modified":"2026-01-22T07:42:20","modified_gmt":"2026-01-22T07:42:20","slug":"strategien-fuer-behoerden-warum-die-zukunft-einen-klaren-kompass-erfordert","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/insights\/blog\/strategien-fuer-behoerden-warum-die-zukunft-einen-strategischen-kompass-erfordert\/","title":{"rendered":"Strategien f\u00fcr Beh\u00f6rden: Warum die Zukunft einen klaren Kompass erfordert"},"content":{"rendered":"\n

<\/a><\/p>\n\n\n\n

Strategien f\u00fcr Beh\u00f6rden: Warum die Zukunft einen klaren Kompass erfordert<\/h1><\/div><\/div><\/div><\/div>
\"\"<\/div>
Dr. Uwe Kietzmann<\/h5>
08.10.2025<\/h5><\/div><\/div>
\"capgemini-invent\"\/<\/div><\/div><\/div><\/div><\/header>\n\n\n\n
\n

Strategisches Denken wird in einer Welt voller Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und wachsender Herausforderungen zur unverzichtbaren F\u00e4higkeit. Politische Kurzfristigkeit, rechtliche Rahmenbedingungen und externe Krisen wie Klimawandel oder geopolitische Spannungen verlangen von Beh\u00f6rden mehr denn je einen klaren Kompass.<\/h2>\n\n\n\n

Der \u00f6ffentliche Sektor befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen den kurzfristigen Anforderungen der Politik und den mittel- bis langfristigen, auf Kontinuit\u00e4t ausgerichteten Zielen der Verwaltung. Diese unterschiedlichen, stellenweise konfligierenden Handlungsrationalit\u00e4ten erschweren strategisches Denken im Beh\u00f6rdenkontext. Im Vergleich zum Privatsektor bestimmen und begrenzen zudem rechtliche Vorgaben sowie Erlasse und Weisungen den Entscheidungsspielraum von Beh\u00f6rden im nachgeordneten Bereich.<\/p>\n\n\n\n

Auf der anderen Seite fordern externe Rahmenbedingungen der viel zitierten VUCA-Welt \u2013 Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t \u2013 die Handlungsf\u00e4higkeit der \u00f6ffentlichen Hand erheblich heraus. Zunehmende geopolitische Spannungen im Einklang mit globalwirtschaftlicher Fragmentierung sowie deren vielschichtiges Zusammenspiel, auf den Punkt gebracht durch den Trendbegriff der \u201ePolykrise\u201c, veranschaulichen das unsichere und komplexe Umfeld, dem sich auch der \u00f6ffentliche Sektor nicht entziehen kann. Hinzu kommen strukturelle Herausforderungen wie der Klimawandel und die demographische Alterung, deren Auswirkungen sich immer akuter zeigen. Die Vorhersehbarkeit nimmt ab und Disruptionen h\u00e4ufen sich. Damit w\u00e4chst das Risiko, dass strategische Pl\u00e4ne bereits \u00fcberholt sind, bevor sie in die Umsetzung kommen.<\/p>\n\n\n\n

Sind Strategien in der heutigen Welt deshalb obsolet? Auch wenn der Gedanke naheliegend erscheint, sind wir vom Gegenteil \u00fcberzeugt. Strategie ist heute wichtiger denn je. Mehr noch: Strategie gewinnt zuk\u00fcnftig an Bedeutung und wird von einem \u201enice to have\u201c zum \u201emust have\u201c. Gerade aufgrund des VUCA-Umfelds steigt die Relevanz von strategischem Denken. Dazu muss darunter aber mehr verstanden werden als statische, langfristige Planung im Sinne eines formalisierten Strategieprozesses. Vielmehr sollten Strategien und deren Implementierung in der Lage sein, sich \u00e4ndernden Rahmenbedingungen anzupassen. In anderen Worten: Sie muss sich flexibel, dynamisch und adaptiv zeigen. Erst dann bietet sie einen Fixpunkt im Kontext vielf\u00e4ltiger Unw\u00e4gbarkeiten und hilft, die Aufgaben einer Organisation unter den gegebenen Rahmenbedingungen zu priorisieren und sinnstiftend zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcnf Treiber im Besonderen stellen die Steuerungs- und Handlungsf\u00e4higkeit des \u00f6ffentlichen Sektors auf die Probe und verdeutlichen die Notwendigkeit eines strategischen Ansatzes.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Abbildung 1: F\u00fcnf Treiber des \u00f6ffentlichen Sektors<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Vertrauen: Dem Verlust entgegenwirken<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Vertrauen ist die W\u00e4hrung des \u00f6ffentlichen Sektors. Und diese W\u00e4hrung erlebt gerade eine massive Inflation. Immer mehr B\u00fcrgerinnen und B\u00fcrger verlieren das Vertrauen in den Staat \u2013 und damit in seine demokratischen Institutionen. Laut aktuellen Erhebungen besitzen nur noch 35 % der Bev\u00f6lkerung ein hohes Vertrauen in den Staat.1<\/sup> Damit liegt Deutschland unter dem OECD-Durchschnitt.2<\/sup> Noch weniger, n\u00e4mlich knapp jeder Vierte, vertritt die Ansicht, dieser sei in der Lage, seine Aufgaben zu erf\u00fcllen. Umgekehrt halten sieben von zehn Personen die \u00f6ffentliche Verwaltung f\u00fcr \u00fcberfordert.3<\/sup> Diese Zahlen korrespondieren mit verwaltungsinternen Befragungen, wo die H\u00e4lfte der Beh\u00f6rdenleitenden die Leistungsf\u00e4higkeit von Staat und Verwaltung in Frage stellt.4<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Vertrauen allerdings bedingt an erster Stelle ein effektives \u00f6ffentliches Handeln. Deswegen ist die Grundlage f\u00fcr die Wiederherstellung des verlorenen Vertrauens die Wiederherstellung der Probleml\u00f6sungskompetenz der \u00f6ffentlichen Verwaltung. Daf\u00fcr wiederum bedarf es einer St\u00e4rkung beh\u00f6rdlicher Kompetenzen in Themenfeldern wie Aufgabenpriorisierung, Ma\u00dfnahmenumsetzung, Anpassung an Ver\u00e4nderungen oder einer wirkungsorientierten Ressourcensteuerung, zum Beispiel im Rahmen eines systematischen Portfoliomanagements. Auf den Punkt gebracht: Einer Strategie sowie deren Umsetzung.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Abbildung 2: Vertrauen der Bev\u00f6lkerung in den Staat <\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Haushaltsrahmen: Es ist nicht nur die Schuldenbremse<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Quadratur des Kreises \u2013 vor dieser Aufgabe stehen \u00f6ffentliche Haushalte angesichts knapper Ressourcen bei gleichzeitig steigenden Anforderungen. Die Bew\u00e4ltigung etlicher Krisen, unter anderem der Fl\u00fcchtlingskrise, der COVID-19-Pandemie und des russischen Angriffskrieges gegen die Ukraine verursachten in den vergangenen Jahren enorme Haushaltsbelastungen. Gleichzeitig bestehen strukturelle Herausforderungen, die auf der Ausgabenseite Handlungsspielr\u00e4ume merklich einschr\u00e4nken. Dazu geh\u00f6ren fehlende Tragf\u00e4higkeitskonzepte f\u00fcr die Sozialversicherungssysteme, ein hoher Anteil rechtlich gebundener Ausgaben im Bundeshaushalt, ungel\u00f6ste Finanzierungsfragen der Dekarbonisierung, sowie steigende Zinslasten durch den extremen Anstieg der Verschuldung. Daran \u00e4ndert auch die j\u00fcngste Lockerung der Schuldenbremse nichts: Zwischen 2027 und 2029 klafft eine Einnahmen-Ausgaben-L\u00fccke von 172 Mrd. Euro im Bundeshaushalt.5<\/sup> Auch die Kommunen \u00e4chzen unter dem Druck mit einem Rekord-Defizit von 25 Mrd. Euro in 2024.6<\/sup><\/p>\n\n\n\n

In Konsequenz steigt der Einspardruck und finanzielle Gestaltungsoptionen werden sich absehbar verringern. Angesichts dessen gewinnen die Priorisierung von Aufgaben und der zielgerichtete Mitteleinsatz an Bedeutung. Hier kann eine Beh\u00f6rdenstrategie helfen, diese zu identifizieren und mittels erprobter Methoden in der Organisation zu verankern. Zum Beispiel dient die Methode der Objectives and Key Results dazu, strategische Ziele zu priorisieren und wirkungsorientiert in die Umsetzung zu bringen. Der Einsatz von Spending Reviews bietet ebenfalls die M\u00f6glichkeit, st\u00e4rker ergebnisorientiert zu arbeiten, indem sichergestellt wird, dass Budgets im Hinblick auf geplante Ziele effektiv und effizient genutzt werden.7<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Technologie: Schritt halten mit dem Fortschritt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Technologische Entwicklungen beeinflussen Beh\u00f6rden in einer Innen- und Au\u00dfenperspektive. Aus der Innenperspektive transformieren Digitalisierung, Automatisierung und k\u00fcnstliche Intelligenz die Arbeitsweise von Beh\u00f6rden selbst: Automatisierungsl\u00f6sungen \u00fcbernehmen Routineaufgaben und setzen Ressourcen f\u00fcr wichtigere T\u00e4tigkeiten frei; KI-Anwendungen unterst\u00fctzen datengetrieben Entscheidungsprozesse. In der Au\u00dfenperspektive m\u00fcssen Beh\u00f6rden ein komplexer werdendes technologisches Umfeld navigieren und mit digitalen Dienstleistungen den steigenden Erwartungen der B\u00fcrgerinnen und B\u00fcrger gerecht werden. Dar\u00fcber hinaus erfordert die steigende Innovationsdynamik eine Verankerung von Cybersicherheit auch auf strategischer Ebene, um kritische Infrastrukturen gegen zunehmend raffinierte Angriffe zu sch\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

Letztendlich verlangt der rasante technologische Fortschritt von der \u00f6ffentlichen Verwaltung eine st\u00e4ndige Anpassungsf\u00e4higkeit. Die doppelte Herausforderung besteht darin, intern Technologie sinnvoll einzusetzen und extern den technologischen Wandel kompetent zu begleiten. Beide Dimensionen sollten in beh\u00f6rdliche Strategien integriert werden. Beispielhaft k\u00f6nnte intern die Etablierung von Digitalkompetenzen als strategisches Handlungsfeld verankert werden, w\u00e4hrend mithilfe Methoden der strategischen Vorausschau der Einfluss zuk\u00fcnftiger Ver\u00e4nderungen auf die beh\u00f6rdliche Aufgabenwahrnehmung antizipiert wird.<\/p>\n\n\n\n

Nachhaltigkeit: Die Verwaltung als Vorbild<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die Transformation zur klimaneutralen Verwaltung entwickelt sich zum Pr\u00fcfstein staatlicher Handlungsf\u00e4higkeit. Das verfassungsrechtlich verankerte Ziel der Klimaneutralit\u00e4t bis 2030 f\u00fcr Bundesbeh\u00f6rden \u2013 mit vergleichbaren Vorgaben in der Mehrheit der Bundesl\u00e4nder \u2013 setzt die \u00f6ffentliche Hand unter erheblichen Druck. Dabei steht nicht die klassische Regulierungsfunktion im Fokus, sondern die Reduktion eigener Treibhausgasemissionen. So erweist sich allein das \u00f6ffentliche Beschaffungswesen, das j\u00e4hrlich Milliardensummen bewegt, als ein gewichtiger Hebel f\u00fcr mehr Nachhaltigkeit.<\/p>\n\n\n\n

Die vielschichtigen und vernetzten Auswirkungen des Klimawandels erfordern einen ganzheitlichen Ansatz. Die verschiedenen Dimensionen von Nachhaltigkeit \u2013 \u00f6konomisch, \u00f6kologisch und sozial \u2013 lassen sich nicht isoliert betrachten, sondern verlangen integrierte Strategien mit messbaren Zielen und nachvollziehbaren Indikatoren. Nachhaltigkeit erh\u00f6ht die Relevanz strategischer Ans\u00e4tze in Beh\u00f6rden, weil sie langfristige, koordinierte Ma\u00dfnahmen einfordern, anstatt kurzfristige Einzelma\u00dfnahmen umzusetzen. Eine strategische Verankerung von Nachhaltigkeit in allen Verwaltungsbereichen, im Sinne eines \u201ewhole of government\u201c-Ansatzes, wird damit zur Grundvoraussetzung f\u00fcr die Zukunftsf\u00e4higkeit des \u00f6ffentlichen Sektors.  <\/p>\n\n\n\n

Demographischer Wandel: Fachkr\u00e4ftemangel als Ver\u00e4nderungsanreiz<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u201eDo more with less\u201c gilt neben dem Haushaltsrahmen auch f\u00fcr die Personalsituation der \u00f6ffentlichen Hand. Der durch den demographischen Wandel induzierte Fachkr\u00e4ftemangel stellt die Beh\u00f6rdenlandschaft vor etliche Probleme.8<\/sup> Quantitativ verst\u00e4rkt sich dieser Treiber mit dem Ausscheiden geburtenstarker Jahrg\u00e4nge in den kommenden Jahren. Bis 2030 treten \u00fcber Bund, L\u00e4nder und Kommunen hinweg 1,3 Millionen Besch\u00e4ftigte in den Ruhestand und damit knapp ein Drittel des gesamten \u00f6ffentlichen Dienstes.9 <\/sup>Dazu kommt die qualitative Dimension des Fachkr\u00e4ftemangels, denn bereits heute existiert mit Blick auf bestimmte Organisationen und Kompetenzen \u2013 etwa in Ausl\u00e4nderbeh\u00f6rden oder im IT-Bereich \u2013 eine hohe Zahl unbesetzter Stellen. Allein zur Umsetzung der Verwaltungsdigitalisierung wird davon ausgegangen, dass Stand heute rund 39.000 IT-Fachkr\u00e4fte fehlen.10<\/sup> Dem fehlenden Personal steht allerdings ein kontinuierliches Aufgabenwachstum gegen\u00fcber, hervorgerufen durch politische Entscheidungen auf nationaler und europ\u00e4ischer Ebene. Der herk\u00f6mmliche L\u00f6sungsansatz, neue Aufgaben mit neuen Stellen zu bew\u00e4ltigen, ist mit dem demographischen Wandel schlicht nicht mehr praktikabel<\/p>\n\n\n\n

Eine strategische Personalplanung, die externe und interne Einflussfaktoren sowie die langfristigen Ziele einer Organisation einbezieht, eingebettet in eine \u00fcbergeordnete Beh\u00f6rdenstrategie, ist darum unerl\u00e4sslich, um einer strukturellen \u00dcberforderung des \u00f6ffentlichen Dienstes entgegenzuwirken.<\/p>\n\n\n\n

Fazit: Strategie als Schl\u00fcssel f\u00fcr Zukunftsf\u00e4higkeit<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

F\u00fcnf zentrale Treiber \u2013 sinkendes Vertrauen in staatliche Institutionen, finanzieller Einspardruck, technologischer Fortschritt, Nachhaltigkeit sowie der demographische Wandel \u2013 verdeutlichen, dass Organisationen des \u00f6ffentlichen Sektors mehr denn je von einer auf sie zugeschnittenen Strategie profitieren k\u00f6nnen. Zumindest, wenn sie auch zuk\u00fcnftig ihre Steuerungs- und Handlungsf\u00e4higkeit aufrechterhalten wollen. Ohne einen strategischen Ansatz laufen Beh\u00f6rden Gefahr, ineffektiv zu handeln, reaktiv statt proaktiv zu agieren und den wachsenden Anforderungen bei gleichzeitig sinkenden Ressourcen nicht gerecht zu werden.<\/p>\n\n\n\n

Vielen Dank an meinen Co-Autoren Simon Zeiser!<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n