{"id":886843,"date":"2025-10-01T12:00:08","date_gmt":"2025-10-01T12:00:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/?p=886843"},"modified":"2026-01-22T07:42:22","modified_gmt":"2026-01-22T07:42:22","slug":"einsparungen-realisieren-wachstumspotenziale-nutzen-optimierung-von-digital-service-portfolios","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/insights\/blog\/einsparungen-realisieren-wachstumspotenziale-nutzen-optimierung-von-digital-service-portfolios\/","title":{"rendered":"Einsparungen realisieren, Wachstumspotenziale nutzen: Optimierung von Digital Service-Portfolios"},"content":{"rendered":"\n

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Einsparungen realisieren, Wachstumspotenziale nutzen: Optimierung von Digital Service-Portfolios<\/h1><\/div><\/div><\/div><\/div>
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Sebastian Marschall<\/h5>
01.10.2025<\/h5><\/div><\/div>
\"capgemini-invent\"\/<\/div><\/div><\/div><\/div><\/header>\n\n\n\n
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Es ist an der Zeit, das angebotene Digital Service Portfolio kritisch zu hinterfragen und konsequente, zur Strategie passende Entscheidungen f\u00fcr nachhaltige Profitabilit\u00e4t zu treffen.<\/h2>\n\n\n\n

Digitale Services sind l\u00e4ngst mehr als nur Erweiterungen klassischer Produkte \u2013 sie sind zu einem wichtigen Wachstumstreiber f\u00fcr Unternehmen geworden. Was einst mit ersten Pilotprojekten begann, hat sich rasant entwickelt: Aus MVPs wurden marktreife Angebote, aus einzelnen Diensten ganze Portfolios. Das Resultat ist eine Dynamik, die kaum ein Unternehmen unber\u00fchrt l\u00e4sst. Mit steigenden Reifegraden von Digital Service-Organisationen kommen neue Herausforderungen zum Vorschein.<\/p>\n\n\n\n

Unstrukturierte Skalierung<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Beim \u00dcbergang von der Exploration zur Skalierung hat sich in vielen Organisationen ein Muster herauskristallisiert: Portfolios sind h\u00e4ufig unstrukturiert aus einzelnen isolierten Diensten zusammengewachsen. H\u00e4ufig wurden einzelne Services weiter unabh\u00e4ngig voneinander entwickelt. Es fehlt an integrativen Ans\u00e4tzen.<\/p>\n\n\n\n

Zur Veranschaulichung gehen wir in diesem Blog auf drei Reifegrad-Dimensionen n\u00e4her ein: Die Rentabilit\u00e4t von Portfolios, ihre technische Architektur und die Bereitschaft von Organisationen.<\/p>\n\n\n\n

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Abbildung 1: Drei Reifegrad-Dimensionen <\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

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Ungenutzte Potenziale in Monetarisierung und technischer Architektur<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

In der Praxis ergeben sich durch unstrukturiertes Wachstum h\u00e4ufig unrentable Portfolios. Das Potenzial der Monetarisierung von digitalen Services wird selten vollends genutzt \u2013 etwa da eine Monetarisierungslogik, die am Kundenbedarf ausgerichtete Bundles unterschiedlicher Services hervorbringt, fehlt. Nachhaltig profitable Einnahmequellen bleiben damit unerreicht.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus sind h\u00e4ufig siloartig angewachsene technische Strukturen auffindbar. Anstelle von konsistenter Integration, wie sie mit gemeinsamen technischen Enablern und verpflichtender Schnittstellennutzung m\u00f6glich w\u00e4re, kommen Fragmentierung und technologische Ineffizienzen zum Vorschein. Folglich bleiben Synergie- und damit Einsparpotenziale f\u00fcr Unternehmen ungenutzt, da redundante Strukturen vom Design \u00fcber die Entwicklung bis hin zum Betrieb zu Mehrkosten f\u00fchren. Dies ist insbesondere deshalb \u00fcberraschend, da professionelle Entwickler:innen trotz der immer weiter verbreiteten Nutzung von K\u00fcnstlicher Intelligenz nach wie vor zu den teuersten Jobfamilien am Markt geh\u00f6ren.<\/p>\n\n\n\n

Fehlende organisationale Bereitschaft: Der blinde Fleck im Portfolio-Management<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die fehlende Integration wird auch im Portfolio Management sichtbar: Digitale Services werden h\u00e4ufig ohne regelm\u00e4\u00dfige Reflexion auch dann weiterbetrieben, wenn ihr Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnis inzwischen ung\u00fcnstig ausf\u00e4llt, sie de facto unprofitabel sind. Obwohl initiale Umsatzpl\u00e4ne nicht vollst\u00e4ndig erf\u00fcllt werden oder Business Cases trotz Weiterentwicklung des zugrundeliegenden physischen Produkts unver\u00e4ndert gelten, bleiben unternehmerisch notwendige Sunset-Entscheidungen vermehrt aus. Eine fortlaufende \u00dcberpr\u00fcfung der langfristigen wirtschaftlichen Rentabilit\u00e4t, die konsequente Portfolio-Entscheidungen bedarf, ist selten mit einem Blick auf das gesamte Portfolio verkn\u00fcpft. Durch permanent steigenden Kostendruck entstehen Handlungsbedarfe.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr treffende Entscheidungen ben\u00f6tigen Unternehmen zun\u00e4chst Transparenz \u00fcber ihr Portfolio: Ist ein digitaler Service notwendig, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben? Wie performt dieser Dienst heute, welchen Trend weist er auf? Sind Nutzer:innen mit der Leistung zufrieden?<\/p>\n\n\n\n

Als Folge des unstrukturierten Wachstums werden notwendige Daten jedoch unterschiedlich (oder gar nicht) erhoben und genutzt. Datenbasierte Erkenntnisse f\u00fcr die Steuerung des Portfolios bleiben dadurch aus. Dabei sind mittlerweile gar automatische Echtzeit-Empfehlungen auf der Basis von K\u00fcnstlicher Intelligenz denkbar, bei denen beispielsweise eigens kreierte Agenten permanent den Wettbewerb beobachten und marktrelevante Empfehlungen aussprechen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Der Weg zur kritischen Reflexion<\/strong><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Integriertes Portfolio Management bietet das Potenzial, mithilfe von \u00fcbergreifenden Logiken \u2013 unter anderem f\u00fcr die Zusammenarbeit und Incentivierung \u00fcber agile Teamgrenzen hinweg \u2013 Einsparungen vorzunehmen und die Profitabilit\u00e4t zu steigern. Frei gewordene Ressourcen k\u00f6nnen in der Folge so allokiert werden, dass sie am zum Zeitpunkt wichtigsten Feature arbeiten. Durch transparente Informationsgrundlagen entsteht die M\u00f6glichkeit, von Hypothesen-getriebenen zu datenbasierten Entscheidungen zu kommen. Damit wird eine aktive Steuerung des Digital Service-Portfolios erm\u00f6glicht.<\/p>\n\n\n\n

Mit der verbindlichen Umsetzung regelm\u00e4\u00dfiger Portfolio-Reviews kommen Unternehmen einer produktzentrierten Digital Native-Organisation n\u00e4her. Die folgenden Anhaltspunkte k\u00f6nnen bei einer kritischen Betrachtung des derzeitigen Angebots unterst\u00fctzen:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Analyse:<\/strong> Wie performen die digitalen Services in Bezug auf Einnahmen, Kundenzufriedenheit und wettbewerbsdifferenzierendem Faktor? Wie hoch ist der technische Effizienzgrad?<\/li>\n\n\n\n
  2. Optimierungspotenziale:<\/strong> Wo k\u00f6nnen Services konsolidiert, wo Synergien gehoben werden? Welche digitalen Services werden kurzfristig abgeschaltet? Welche technischen Schulden lassen sich schnell abbauen? Gibt es bislang ungenutzte Monetarisierungspotenziale?<\/li>\n\n\n\n
  3. Fokussierung:<\/strong> Was sind die Kernkompetenzen der Organisation, was erwarten Kund:innen? Wo k\u00f6nnen frei gewordene Ressourcen bestm\u00f6glich genutzt werden? Welche Initiativen versprechen eine h\u00f6here Effizienz, wie k\u00f6nnen sie neben der laufenden Weiterentwicklung von Diensten priorisiert werden?<\/li>\n\n\n\n
  4. Kontinuierliche \u00dcberpr\u00fcfung:<\/strong> Wie kann die Performance des Portfolios regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft werden? Wie kann die Flexibilit\u00e4t des Portfolios erh\u00f6ht werden?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Falls notwendig, sollten Korrekturentscheidungen f\u00fcr Digital Service-Portfolios so fr\u00fch wie m\u00f6glich getroffen werden, um unprofitables Wachstum und fragmentierte Strukturen schnellstm\u00f6glich zu stoppen.<\/p>\n\n\n\n

    Den Moment nutzen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Schlanke Portfolios schaffen die M\u00f6glichkeit, der Marktdynamik schneller zu folgen. Unternehmen, denen in der aktuellen wirtschaftlichen Phase eine integrative Steuerung des Portfolios gelingt, setzen Ressourcen frei, schaffen finanzielle Spielr\u00e4ume und gewinnen gleichzeitig an Innovationskraft. Wer sein Portfolio kritisch hinterfragt und mit Bedacht neu ausrichtet, erm\u00f6glicht, das volle Umsatzpotenzial auszusch\u00f6pfen.<\/p>\n\n\n\n

    Capgemini Invent begleitet Organisationen dabei, aus gewachsenen Digital Service-Landschaften nachhaltig tragf\u00e4hige Portfolios zu formen. Wenn Sie mit Ihrer Organisation den n\u00e4chsten Reifegrad schneller erreichen m\u00f6chten, wenden Sie sich gerne an unsere Experten, um das volle Potenzial zu entfalten.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n\n\n\n


    Unsere Experten <\/h2><\/div><\/div>
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