{"id":877208,"date":"2025-03-27T09:23:46","date_gmt":"2025-03-27T09:23:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/?p=877208"},"modified":"2026-01-22T07:44:17","modified_gmt":"2026-01-22T07:44:17","slug":"agile-steuerung-im-oeffentlichen-sektor-wirkungsziele-als-brueckenschlag-zwischen-strategie-und-operativem-geschaeft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/insights\/blog\/agile-steuerung-im-oeffentlichen-sektor-wirkungsziele-als-brueckenschlag-zwischen-strategie-und-operativem-geschaeft\/","title":{"rendered":"Agile Steuerung im \u00f6ffentlichen Sektor \u2013 Wirkungsziele als Br\u00fcckenschlag zwischen Strategie und operativem Gesch\u00e4ft"},"content":{"rendered":"\n

Agile Steuerung im \u00f6ffentlichen Sektor \u2013 Wirkungsziele als Br\u00fcckenschlag zwischen Strategie und operativem Gesch\u00e4ft<\/h1><\/div><\/div><\/div><\/div>
\"\"<\/div>
Bernd Firuz Kramer<\/h5>
27.03.2025<\/h5><\/div><\/div>
\"capgemini-invent\"\/<\/div><\/div><\/div><\/div><\/header>\n\n\n\n
\n

Aktuelle Herausforderungen – Strategische Steuerungsf\u00e4higkeit herstellen<\/strong><\/strong><\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Die durch Polykrisen bedingten gro\u00dfen Herausforderungen unserer Zeit erfordern die maximale Leistungsf\u00e4higkeit \u00f6ffentlicher Organisationen. 70% der Bev\u00f6lkerung attestieren dem Staat \u00dcberforderung (forsa\/dbb, 2023<\/a>). Gleichzeitig werden \u00f6ffentliche Institutionen durch Steuergelder finanziert, haben die gesamte Bev\u00f6lkerung als ihre Kund*innen und sind \u00fcber ihr wirtschaftliches Handeln rechenschaftspflichtig. Umso wichtiger ist es, dass der Staat maximal handlungsf\u00e4hig ist und alle Aktivit\u00e4ten konsequent auf den gesellschaftlichen Leistungsauftrag ausrichtet. Eine wirksame Steuerungsf\u00e4higkeit ist also unabdingbar, sei es f\u00fcr die Mitarbeitenden und im Kontext des demografischen Wandels, zur Verbesserung der IT-Infrastruktur, zur Schaffung moderner und digitaler Arbeitspl\u00e4tze, zum konsequenten Mitdenken von Nachhaltigkeit, zur effektiven Beschaffung oder zur Umsetzung neuer Gesetze und Beschl\u00fcsse \u2013 um nur einige typische Steuerungsdimensionen zu nennen. Im Vergleich zur Industrie hat der \u00f6ffentliche Sektor jedoch eine besondere Herausforderung: die regulatorischen Rahmenbedingungen bilden entlang des gesetzlichen Auftrags von Bundes- und Landesbeh\u00f6rden sowie Kommunen eine Sonderstellung.<\/p>\n\n\n\n

Handlungsbedarf \u2013 der \u00f6ffentliche Sektor muss seine Umsetzungsf\u00e4higkeit erh\u00f6hen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Bei der effizienten Umsetzung ihres Leistungsauftrages stehen \u00f6ffentlichen Beh\u00f6rden nicht zuletzt ihre Gr\u00f6\u00dfe sowie historisch gewachsenen Strukturen oftmals im Weg. Insbesondere in der Umsetzungsf\u00e4higkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit der beh\u00f6rdlichen Strategien, von Innovationen sowie des B\u00fcrokratieabbaus gibt es noch deutlichen Verbesserungsbedarf. Die Setzung strategischer Ziele, insbesondere in Bundesbeh\u00f6rden, folgt oftmals dem zeitlichen Rahmen von Legislaturperioden. Selten werden Strategien langfristig, beziehungsweise nur mit \u00c4nderungen auf Basis von Wechseln in der Leitungsebene, verfolgt. Strategische Ziele und operative Priorit\u00e4ten von Abteilungen sind h\u00e4ufig voneinander entkoppelt. Abteilungen setzen ihre Ziele zumeist entlang ihrer individuellen Aufgaben. Die Steuerung erfolgt \u00fcber den Personalbedarf. Es entstehen Silo-Strukturen und unklare Verantwortlichkeiten, welche eine \u00fcbergreifende Steuerung erschweren.<\/p>\n\n\n\n

Eine m\u00f6gliche L\u00f6sung ist die Einf\u00fchrung eines wirkungsorientierten, agilen Steuerungsansatzes. Die Strategie der Organisation kann dabei mit den operativen Priorit\u00e4ten von Abteilungen verkn\u00fcpft und deren Umsetzung deutlich agiler gesteuert werden. Eine unabdingbare Anforderung in der heutigen, komplexen Welt.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Abbildung 1: Aktuelle Steuerungsans\u00e4tze sind schwerg\u00e4ngig, die F\u00e4higkeit zur agilen Umsteuerung muss weiter entwickelt werden<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Wirkungsorientierte Steuerung \u2013 Strategie und Priorit\u00e4ten des operativen Gesch\u00e4fts verkn\u00fcpfen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um wirkungsorientierte Steuerung pragmatisch umzusetzen, muss eine Br\u00fccke zwischen strategischen Priorit\u00e4ten, also dem Leistungsauftrag und dem Wertsch\u00f6pfungsmodell der Organisation, sowie dem operativen Tagesgesch\u00e4ft, also dem Betriebsmodell der Organisation, geschlagen werden. Um den Br\u00fcckenschlag zu erm\u00f6glichen, sollte ein Planungs- und Steuerungsmodell entwickelt werden, das die Kaskade von der Strategie bis zu den operativen Priorit\u00e4ten abbildet.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Abbildung 2: Wirkungsorientierte Steuerung mit OKRs er\u00f6ffnet einen Br\u00fcckenschlag zwischen der Strategie und dem operativen Gesch\u00e4ft<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Wirkungsorientierte Ziele (Wirkungsziele) und die richtigen Messgr\u00f6\u00dfen (auch Objectives und Key Results (OKRs) genannt), bieten eine L\u00f6sung. W\u00e4hrend die langfristige Vision und Strategie f\u00fcr mehrere Jahre festgelegt werden, reflektieren Jahresziele organisations\u00fcbergreifend, was in den kommenden 12 Monaten f\u00fcr die Umsetzung der Strategie erreicht werden kann. Die Jahresziele sind Basis f\u00fcr konkrete Wirkungsziele, welche bspw. \u00fcber einen Zeitraum von 3 bis 6 Monaten die weitere Operationalisierung erm\u00f6glichen. Beschrieben wird dadurch eine Wirkung\/Ver\u00e4nderung, die durch nicht fest vorgegebene Lieferobjekte erreicht werden soll. Die Gestaltung dieser kann auch bereichs\u00fcbergreifend sein. Zu jedem Wirkungsziel werden 1-5 Messgr\u00f6\u00dfen definiert, welche klar messbare Ergebnisse und quantifizierte Zielwerte enthalten. Bei der Definition von Messgr\u00f6\u00dfen stellt sich stets die Leitfrage \u201eWie kann ich ein messbares Ergebnis definieren, um festzustellen, dass die im Wirkungsziel beschriebene Wirkung erzielt wurde?\u201c. Mit messbaren Ergebnissen haben somit einzelne Abteilungen oder Bereiche anschlie\u00dfend die M\u00f6glichkeit, ihre Priorit\u00e4ten und Beitrag zur Erreichung der Ziele vorzuschlagen und entsprechende Lieferobjekte zu definieren. So wird die an Wertstiftung gekn\u00fcpfte Mittelverwendung sichergestellt.<\/span><\/p>\n\n\n\n

\"\"
Abbildung 3: Die eigene Strategie schnell operationalisieren und konkrete Ma\u00dfnahmen ableiten zu k\u00f6nnen ist wesentlich f\u00fcr Wirksamkeit<\/em><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Fazit \u2013 Umsetzungsf\u00e4higkeit durch wirkungsorientierte Steuerung ist m\u00f6glich<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wir sind \u00fcberzeugt, dass wirkungsorientierte Steuerung in \u00f6ffentlichen Verwaltungen nicht nur erforderlich, sondern auch umsetzbar ist. Der Abbau von B\u00fcrokratie, die Umsetzung der Digitalisierung und die Erh\u00f6hung der Innovationsgeschwindigkeit sind essenziell, um die Handlungsf\u00e4higkeit der \u00f6ffentlichen Verwaltung langfristig zu sichern. Moderne Beh\u00f6rden setzen dabei auf Steuerungsmodelle, die Ende-zu-Ende-Wertstr\u00f6me definieren und durch holistische Kennzahlensysteme erg\u00e4nzt werden. Durch eine konsequente Messung von Wirkung und gesellschaftlichem Mehrwert wird die Nutzendenperspektive in den Vordergrund ger\u00fcckt, sei es, um Wirksamkeit, Effektivit\u00e4t und Effizienz in der Organisation zu verbessern, gezielt die Kapazit\u00e4t der Mitarbeitenden einzusetzen oder Leistungen f\u00fcr  B\u00fcrger*innen zu verbessern.<\/p>\n\n\n\n

Durch eine wirkungsorientierte Steuerung kann der \u00f6ffentliche Sektor seine Umsetzungsf\u00e4higkeit entscheidend verbessern \u2013 und so das Vertrauen der B\u00fcrgerinnen und B\u00fcrger in eine leistungsf\u00e4hige Verwaltung st\u00e4rken.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n\n\n\n

Unsere Expert*innen<\/h2><\/div><\/div>
\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\"Bernd\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t