{"id":866375,"date":"2024-09-25T09:26:56","date_gmt":"2024-09-25T09:26:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/?p=866375"},"modified":"2026-01-22T07:46:22","modified_gmt":"2026-01-22T07:46:22","slug":"durch-ganzheitliche-personalstrategien-dem-fachkraeftemangel-im-oeffentlichen-sektor-entgegenwirken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/insights\/blog\/durch-ganzheitliche-personalstrategien-dem-fachkraeftemangel-im-oeffentlichen-sektor-entgegenwirken\/","title":{"rendered":"Durch ganzheitliche Personalstrategien dem Fachkr\u00e4ftemangel im \u00f6ffentlichen Sektor entgegenwirken"},"content":{"rendered":"\n

Durch ganzheitliche Personalstrategien dem Fachkr\u00e4ftemangel im \u00f6ffentlichen Sektor entgegenwirken<\/h1><\/div><\/div><\/div><\/div>
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Veronika H\u00fcbner<\/h5>
25.09.2024<\/h5><\/div><\/div>
\"capgemini-invent\"\/<\/div><\/div><\/div><\/div><\/header>\n\n\n\n
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Der Fachkr\u00e4ftemangel hat sich zu einer der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen f\u00fcr den \u00f6ffentlichen Sektor in Deutschland entwickelt.<\/strong> Von der Verwaltung \u00fcber das Bildungswesen bis hin zum Gesundheitssektor \u2013 \u00fcberall fehlen qualifizierte Mitarbeitende. 2022 waren rund 360.000 Stellen im \u00f6ffentlichen Dienst unbesetzt.1<\/sup> In den kommenden Jahren droht sich die Situation weiter zu versch\u00e4rfen: Bis 2030 sollen etwa 1,3 Millionen Besch\u00e4ftigte und damit knapp ein Drittel des Personals des gesamten \u00f6ffentlichen Dienstes in den Ruhestand gehen.1<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Daraus resultierende Folgen wirken sich negativ auf die Bev\u00f6lkerung aus. L\u00e4ngere Wartezeiten in Krankenh\u00e4usern oder bei der Bearbeitung von Antr\u00e4gen sind allt\u00e4gliche Beispiele, die f\u00fcr viele bereits Realit\u00e4t geworden sind. Langfristig gesehen k\u00f6nnte hierdurch sogar das Vertrauen der B\u00fcrger in staatliche Institutionen und die Funktionsf\u00e4higkeit des Staates untergraben werden, sollte man dem sich versch\u00e4rfenden Fachkr\u00e4ftemangel nicht entgegenwirken k\u00f6nnen.<\/strong>2<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Die bereits sp\u00fcrbaren Folgen des Fachkr\u00e4ftemangels veranlassen \u00f6ffentliche Institutionen zu handeln. Unsere Studie \u201eHemmnisse und Beschleuniger der Transformation im \u00f6ffentlichen Sektor\u201c<\/a><\/strong> identifizierte den Fachkr\u00e4ftemangel sogar als st\u00e4rksten Anreiz f\u00fcr staatliche Institutionen, sich grundlegend zu ver\u00e4ndern. 75 % aller Befragten stuften den Fachkr\u00e4ftemangel als wichtigen, wenn nicht sogar als den wichtigsten Treiber f\u00fcr kommende Transformationen ein. Themen wie Digitalisierung, Schuldenbremse oder Dekarbonisierung folgten erst auf den nachfolgenden Pl\u00e4tzen.<\/p>\n\n\n\n

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\u201eDer demografische Wandel ist der gr\u00f6\u00dfte Treiber, wir antizipieren Tausende fehlende Mitarbeitende auf Sicht von 5 bis 10 Jahren.”<\/em><\/p>\nDr. Matthias Fl\u00fcgge, Chief Digital Officer, DRV Bund, \u00fcber die Auswirkungen in seiner Institution<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Strategische Personalplanung bildet die Basis f\u00fcr den Kampf gegen den Fachkr\u00e4ftemangel<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um dem Fachkr\u00e4ftemangel entgegenwirken zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen Institutionen zun\u00e4chst wissen, wie viele Mitarbeitende mit welchen Kompetenzen kurz-, mittel-, sowie langfristig einerseits vorhanden sind und andererseits gebraucht werden. Die strategische Personalplanung macht die Kompetenzl\u00fccke transparent und leitet geeignete Ma\u00dfnahmen ab, um diese zu schlie\u00dfen. Hierbei bezieht sie die strategischen Ziele der Institution sowie externe und interne Einflussfaktoren mit ein.<\/p>\n\n\n\n

Damit auf zuk\u00fcnftige Anforderungen in einer sich schnell ver\u00e4ndernden Arbeitswelt flexibel reagiert werden kann, sollten sich Institutionen auf ben\u00f6tigte Profile mit den notwendigen (Zukunfts-) Kompetenzen konzentrieren. Strategische Personalplanung umfasst daher idealerweise die quantitative, stellenbasierte, sowie die qualitative, kompetenzbasierte Planung. Der quantitative Personalbedarf wird anhand von Anforderungen bestimmter Positionen oder Stellen definiert, wobei die Entwicklung der Mitarbeitenden haupts\u00e4chlich auf die Aufgaben in dieser Position ausgerichtet ist. Der qualitative Personalbedarf dagegen wird auf Basis von individuellen F\u00e4higkeiten und Kompetenzen, die zur Erreichung aktueller und zuk\u00fcnftiger Gesch\u00e4ftsziele n\u00f6tig sind, ermittelt. Da Kompetenzen nicht an Arbeitspl\u00e4tze oder Jobs gekn\u00fcpft sind, k\u00f6nnen Mitarbeitende so flexibel in verschiedenen Positionen, unabh\u00e4ngig von der formalen Qualifikation, eingesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n

Dies unterstreicht auch Dr. Wolf Engelbach, Referatsleiter im Ministerium f\u00fcr Verkehr Baden-W\u00fcrttemberg in unserer Studie \u201eHemmnisse und Beschleuniger der Transformation im \u00f6ffentlichen Sektor\u201c:<\/em><\/p>\n\n\n\n

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\u201eUnsere Ausschreibungen sind teilweise noch sehr eng auf die gewohnten Berufsgruppen wie Juristen oder Ingenieure ausgerichtet. Wir brauchen aber auch andere Kompetenzen wie Kommunikation und Projektsteuerung.”<\/em><\/p>\nDr. Wolf Engelbach<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Digitalkompetenz ist gefragter denn je<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Es herrscht ein heterogenes Bild dar\u00fcber, welche Zukunftskompetenzen genau gefordert sind, um mit Anforderungen in einer sich schnell wandelnden und zunehmend komplexeren Arbeitsumgebung umgehen zu k\u00f6nnen. Verschiedene postulierte Kompetenzmodelle und aktuelle Ver\u00f6ffentlichungen kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Zudem sind die Zukunftskompetenzen abh\u00e4ngig von den externen Faktoren des jeweiligen Sektors sowie der Ziele der Institutionen.<\/p>\n\n\n\n

Einigkeit besteht jedoch dar\u00fcber, dass Digitalkompetenzen von besonderer Bedeutung sind und deren Wichtigkeit auch in Zukunft weiter zunimmt. Auch unsere Studie unterst\u00fctzt dieses Ergebnis f\u00fcr den \u00f6ffentlichen Sektor. Neben Transformationskompetenz wurde vor allem die Digitalkompetenz als bedeutsamste F\u00e4higkeit der Zukunft identifiziert, wobei dies \u00fcber alle Altersgruppen hinweg gleicherma\u00dfen gilt.<\/p>\n\n\n\n

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\u201eSchulung von Digitalkompetenzen ist nicht nur eine Aufgabe f\u00fcr die \u00e4ltere Kohorte. Auch J\u00fcngere haben da stellenweise viel Luft nach oben.”<\/em><\/p>\nDr. Wolfgang Scheremet, Leitung Z-Abteilung, Umweltbundesamt<\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Digitalkompetenz bezieht sich dabei nicht nur auf die reine Nutzung oder Kenntnisse \u00fcber die Anwendung digitaler Technologie. Im Vordergrund stehen dabei ebenso das Verh\u00e4ltnis und die Kooperation von Mensch und Maschine. So zeichnen sich Digitalkompetenzen auch dadurch aus, inwiefern man mit verschiedenen Technologien wie beispielsweise KI-Systemen, Robotern und autonomen Systemen effektiv zusammenarbeitet. Gefragt wird nach der F\u00e4higkeit, Technologie zur Probleml\u00f6sung und zum Wissensaufbau im Rahmen einer verantwortungsbewussten Nutzung zu verwenden \u2013 dabei sollten die Themen Datenschutz und Datensicherheit nicht vernachl\u00e4ssigt werden. Schlie\u00dflich umfasst Digitalkompetenz auch die Bereitschaft und die F\u00e4higkeit, sich an schnell ver\u00e4ndernde digitale Umgebungen anzupassen und sich darin weiterzubilden. Kontinuierliches Lernen ist daher ein wichtiger grundlegender Schl\u00fcssel zur Digitalkompetenz. <\/p>\n\n\n\n

Nachdem die ben\u00f6tigten F\u00e4higkeiten und der Bedarf an Personal, identifiziert wurden, um die zuk\u00fcnftigen Ziele der Institutionen zu erreichen, sollte mithilfe eines strategischen Personalplans dargelegt werden, welche Personalstrategie kurz- bis langfristig verfolgt wird. Capgemini Invent setzt hierbei auf seinen 7B-Ansatz (Grafik 1), der verschiedene Herangehensweisen zur Schlie\u00dfung der Kompetenzl\u00fccken ber\u00fccksichtigt. <\/p>\n\n\n\n

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Abbildung 1: 7B-Ansatz<\/em><\/p>\n\n\n\n

Borrow, Buy, Bot, Build, Bridge, Bind und Bounce sind dabei nicht nur Schlagworte. Hinter jedem Element steht eine dedizierte Strategie zur Schlie\u00dfung der identifizierten Kompetenzl\u00fccken: Die Beauftragung externer Ressourcen (\u201eBorrow\u201c) oder die Einstellung neuer Mitarbeitender (\u201eBuy”), die Nutzung des Potenzials von Automatisierung und k\u00fcnstlicher Intelligenz (\u201eBot\u201c) oder die Investition in Weiterbildungs- und Umschulungsinitiativen (\u201eBuild\u201c) sind hierbei wohl die bekanntesten. Doch meist gibt es nicht nur einen Weg. Mit Hilfe des 7B-Ansatzen l\u00e4sst sich eine individuelle Strategie zusammenstellen, um den Fachkr\u00e4ftemangel effektiv zu bek\u00e4mpfen. Diese besteht aus einem geeigneten Mix verschiedener \u201eBs\u201c, basierend auf den zugrundeliegenden Ursachen und zugeschnitten auf den Bedarf der Institution. Oftmals spielt die Rekrutierung neuer Mitarbeitender (\u201eBuy\u201c) mit entsprechend geforderten Kompetenzen hierbei eine gro\u00dfe Rolle. Dies ist jedoch nicht die einzige M\u00f6glichkeit qualifiziertes Personal zu gewinnen \u2013 vor allem dann nicht, wenn der Arbeitsmarkt kaum Ressourcen bietet und externe Einstellungen nicht in Frage kommen.<\/p>\n\n\n\n

Oftmals wird durch Neu-Rekrutierung kurzfristig versucht L\u00fccken zu schlie\u00dfen, jedoch haben unsere Erfahrungen gezeigt, dass \u00fcber die H\u00e4lfte der zuk\u00fcnftigen Rollen innerhalb einer Institution von derzeitigen Mitarbeitenden \u00fcbernommen werden k\u00f6nnen, wenn eine strategische und kompetenzbasierte Personalplanung vorhanden ist.<\/p>\n\n\n\n

Deshalb ist es umso wichtiger, Fachkr\u00e4fte ihren Kompetenzen entsprechend einzusetzen, ihre F\u00e4higkeiten weiter zu vertiefen und neue Kompetenzen strategisch zu entwickeln (dargestellt unter \u201eBuild\u201c und \u201eBridge\u201c in Grafik 1).<\/p>\n\n\n\n

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\u201eWir erleben, dass ein umfassendes Kompetenzmanagement sehr wichtig ist. Wenn es ein umfassendes Bild \u00fcber die verf\u00fcgbaren Kompetenzen in einem Haus gibt, dann f\u00e4llt es erheblich leichter, Synergien aufzubauen.<\/em>\u201c<\/p>\nDie Referatsleitung Digitalisierung eines Bundesministeriums <\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Talentmarketplaces geben dem Kompetenzmanagement eine geeignete Plattform<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Sogenannte Talentmarketplaces bieten hierbei eine enorme Hilfestellung. Dabei handelt es sich um eine interne, KI-gest\u00fctzte Plattform<\/a>, die einem doppelten Zweck dient: Dem Abgleich von Mitarbeitenden mit geeigneten Stellen bzw. Projekten und der F\u00f6rderung von Talententwicklung und Karriereplanung. <\/ins><\/p>\n\n\n\n

Die Mitarbeitenden k\u00f6nnen ihr Kompetenzprofil in dem Talentmarketplace hinterlegen, w\u00e4hrend das System gleichzeitig mithilfe von Algorithmen geeignete interne Mitarbeitende f\u00fcr ausgew\u00e4hlte Stellen und Projekte vorschl\u00e4gt. Die Mitarbeitenden k\u00f6nnen ihre Kompetenzen und W\u00fcnsche f\u00fcr bestimmte Stellen oder Projekte in dem Talentmarketplace hinterlegen. Nach erfolgtem Abgleich der Kompetenzen, schl\u00e4gt das System mithilfe von Algorithmen geeignete interne Mitarbeitende f\u00fcr ausgew\u00e4hlte Stellen und Projekte vor. Talentmarketplaces erm\u00f6glichen weiterhin individuell zugeschnittene Trainingsangebote und zeigen die zu erlernenden Kompetenzen f\u00fcr gew\u00fcnschte Positionen auf. So erhalten Mitarbeitende Transparenz dar\u00fcber, welche Kompetenzen f\u00fcr welche Jobs erforderlich sind und haben, die M\u00f6glichkeit, sich proaktiv gezielt in diese Richtung zu entwickeln. Sie bekommen einen \u00dcberblick \u00fcber interne Karrierem\u00f6glichkeiten und k\u00f6nnen selbst dazu beitragen, ihre Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit auszubauen. Talentmarketplaces sind deshalb auch ein geeignetes Mittel, um Mitarbeitende l\u00e4ngerfristig an die Institution zu binden, indem sie interne Mobilit\u00e4t und dadurch mehr Karrierewege erm\u00f6glichen. 69 % aller Millennials wechseln nach sp\u00e4testens 5 Jahren ihren Job3<\/sup>, da sie andere Erwartungen an die Arbeitsbedingungen sowie an ihre berufliche Entwicklung haben und ihnen oftmals die Transparenz fehlt, wie sich diese innerhalb der Institution realisieren lassen.<\/p>\n\n\n\n

Ein Talentmarketplace unterst\u00fctzt nicht nur die Seite der Mitarbeitenden. F\u00fchrungskr\u00e4ften hilft die Plattform bei der Bewertung und Verwaltung von Kompetenzen. Sie zeigt auf, welche Mitarbeitenden \u00fcber welche Kompetenzen bereits verf\u00fcgen und welche sich aufgrund verwandter Kompetenzen beispielsweise besonders f\u00fcr eine Weiterentwicklung eignen, um Kompetenzl\u00fccken zu schlie\u00dfen. Gleichzeitig k\u00f6nnen die hinterlegten Interessen und W\u00fcnsche der Mitarbeitenden miteinbezogen werden, um so m\u00f6glichen Austritten von Mitarbeitenden entgegenzuwirken.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die Personalabteilung bieten Talentmarketplaces als Kompetenzplattform zudem eine gute Ausgangslage, um den Ist-Zustand ben\u00f6tigter Kompetenzen innerhalb der Institution im Rahmen der strategischen Personalplanung zu ermitteln. \u00d6ffentliche Institutionen stehen vor tiefgreifenden Ver\u00e4nderungen, die durch den Fachkr\u00e4ftemangel unausweichlich geworden sind. Neben diversen Herausforderungen bietet dies aber auch die Chance, sich zu einem innovativen und digitalen Sektor zu transformieren.<\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/h2>\n\n\n\n

Die Einf\u00fchrung einer kompetenzbasierten strategischen Personalplanung<\/strong> und die F\u00f6rderung von Digitalkompetenzen<\/strong> sind wesentliche Schritte, um dem Fachkr\u00e4ftemangel entgegenzuwirken und die Leistungsf\u00e4higkeit staatlicher Institutionen in Zukunft zu sichern. Innovative Ans\u00e4tze wie Talentmarketplaces bieten dabei vielversprechende L\u00f6sungen, um die Kompetenzl\u00fccken zu schlie\u00dfen, Personal gezielt weiterzubilden und langfristig zu binden. Denn letztlich wird bei einem zunehmenden Mangel an Fachkr\u00e4ften der Erfolg davon abh\u00e4ngig sein, inwiefern vorhandenen Fachkr\u00e4fte gehalten und strategisch optimal eingesetzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Vielen Dank an unsere Co-Autoren*innen Anna Berstecher und Yannick Schmidt, sowie an unsere Skill Shortage Expertin Nele Kammann.<\/p>\n\n\n\n

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  1. Dbb: Beamtenbund und Tarifunion. (2022). \u00d6ffentlicher Dienst: Es fehlen 360.000 Besch\u00e4ftigte<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
  2. Deutscher St\u00e4dtetage. (2024). Kommunale Handlungsf\u00e4higkeit erhalten in Zeiten des Arbeitskr\u00e4ftemangels<\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
  3. Capgemini. (2021). Conversation Magazine<\/strong>.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n\n\n\n

    Unsere Expertinnen<\/h2><\/div><\/div>
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    \n\t\t\t\t\t\t\"Veronika\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t
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