{"id":866280,"date":"2024-09-30T11:33:00","date_gmt":"2024-09-30T11:33:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/?p=866280"},"modified":"2026-01-22T07:46:21","modified_gmt":"2026-01-22T07:46:21","slug":"attraktiver-arbeitgeber-in-zeiten-des-fachkraeftemangels-und-demographischen-wandels","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/de-de\/insights\/blog\/arbeitgeberattraktivitaet-steigern\/","title":{"rendered":"Arbeitgeberattraktivit\u00e4t steigern, Fachkr\u00e4ftemangel bek\u00e4mpfen – mit Chancengleichheit, Diversit\u00e4t und Work-Life-Balance zur sozialen Nachhaltigkeit"},"content":{"rendered":"\n

Arbeitgeberattraktivit\u00e4t steigern, Fachkr\u00e4ftemangel bek\u00e4mpfen – mit Chancengleichheit, Diversit\u00e4t und Work-Life-Balance zur sozialen Nachhaltigkeit <\/h1><\/div><\/div><\/div><\/div>
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Dr. Helge Maas<\/h5>
30.09.2024<\/h5><\/div><\/div>
\"capgemini-invent\"\/<\/div><\/div><\/div><\/div><\/header>\n\n\n\n
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Der Fachkr\u00e4ftemangel macht sich in Deutschland in diversen Branchen bemerkbar, so auch im \u00f6ffentlichen Sektor. Aktuell sind rund 5 Millionen Besch\u00e4ftigte im \u00f6ffentlichen Sektor t\u00e4tig1<\/sup>, von denen rund ein Viertel im Laufe der n\u00e4chsten 10 Jahre in Pension gehen werden2<\/sup>. Sowohl der Fachkr\u00e4ftemangel<\/strong> als auch der demographische Wandel<\/strong> wirken sich zunehmend auf Besch\u00e4ftigungsstruktur und Arbeitskultur<\/strong> aus. Als Arbeitgeber in allen Phasen der beruflichen Laufbahn f\u00fcr breite Teile der Bev\u00f6lkerung attraktiv zu sein, ist daher entscheidend. Chancengleichheit, Diversit\u00e4t und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie liefern mit verschiedenen Ma\u00dfnahmen Antworten f\u00fcr diese Herausforderungen und sind deshalb mehr als nur die notwendige Erf\u00fcllung gesetzlicher Pflichten.<\/p>\n\n\n\n

Soziale Nachhaltigkeit zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivit\u00e4t<\/h2>\n\n\n\n

Soziale Nachhaltigkeit<\/strong> beschreibt in der Beh\u00f6rde die bewusste Organisation von sozialen Strukturen zur F\u00f6rderung von Chancengleichheit, sozialer Gerechtigkeit und dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Damit tr\u00e4gt sie dazu bei, unsere Gesellschaft widerstandsf\u00e4higer und zukunftsf\u00e4higer zu machen. Nach Einsch\u00e4tzungen des UN Global Compact stehen dabei Themen wie Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Gleichstellung der Geschlechter, ein diskriminierungsfreies Umfeld und die St\u00e4rkung von Randgruppen im Fokus3<\/sup>. Innerhalb einer Organisation bezieht sich soziale Nachhaltigkeit auf die Auswirkungen des Handelns, beispielsweise den Umgang mit Mitarbeitenden. Es ist ein wichtiger Aspekt der Nachhaltigkeit, welche neben der sozialen auch eine \u00f6konomische sowie eine \u00f6kologische Dimension umfasst.<\/p>\n\n\n\n

In Beh\u00f6rden wird dies durch offizielle Stellen wie z.B. Umweltmanagementbeauftragte Nachhaltigkeitsbeauftrage, Gleichstellungsbeauftragte und Schwerbehindertenbeauftragte umgesetzt. Ein abgestimmtes Vorgehen zum Thema soziale Nachhaltigkeit findet in der Regel aber nicht statt. Von 15 Bundesministerien haben 14 die Charta der Vielfalt unterzeichnet, womit sie sich klar zur sozialen Nachhaltigkeit, besonders den acht Dimensionen der Diversit\u00e4t, bekennen. Die Charta der Vielfalt ist eine Arbeitgeberinitiative, die Vielfalt in Unternehmen und Institutionen in Deutschland f\u00f6rdert. Ihr Ziel ist die Schaffung diskriminierungsfreier Arbeitsumgebungen, in denen alle Mitarbeiter unabh\u00e4ngig von Alter, ethnischer Herkunft, Geschlecht, k\u00f6rperlichen F\u00e4higkeiten, Religion, sexueller Orientierung und sozialer Herkunft gesch\u00e4tzt werden. Das Bekenntnis zu Nachhaltigkeit spiegelt sich auf globaler Ebene in den Zielen f\u00fcr nachhaltige Entwicklung (SDGs)<\/strong> wider, die von den Vereinten Nationen mit der Agenda 2030<\/strong> verabschiedet wurden. Auch Deutschland hat sich im Jahr 2015 mit der Unterzeichnung der Agenda 2030 zu diesen Zielen verpflichtet.4<\/sup> Die \u00f6kologisch, \u00f6konomisch und sozial Transformation des Verwaltungshandeln ergibt sich aus der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie5 <\/sup>und dem Ma\u00dfnahmenprogramm Nachhaltigkeit der Bundesregierung.6<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus bilden das Klimaschutzgesetz7<\/sup>, das Bundesgleichstellungsgesetz8<\/sup> und der Aktionsplan Integration9<\/sup> die gesetzlichen Grundlagen f\u00fcr eine nachhaltige Entwicklung<\/strong>.Der Umsetzungsstand des Ma\u00dfnahmenprogrammes, ermittelt im j\u00e4hrlichen Monitoringbericht und f\u00fcr die Aspekte der sozialen Nachhaltigkeit erg\u00e4nzt durch den Survey \u201eDiversit\u00e4t und Chancengleichheit\u201c10<\/sup> macht deutlich, dass der Erf\u00fcllungsgrad je Ministerium und nachgelagerten Beh\u00f6rden stak variiert. Hier herrscht ein z. T. erheblicher Handlungsbedarf.<\/p>\n\n\n\n

Auch wenn dem \u00f6ffentlichen Sektor oft eine Vorbildrolle in diesen Themen zugesprochen wird, so zeigen die Zahlen zu Personen mit Migrationshintergrund und Frauenanteil in F\u00fchrung, dass hier noch einiges zu tun ist: Personen mit Migrationshintergrund sind in der Bundesverwaltung mit 12 % <\/strong>im Vergleich zur Privatwirtschaft mit 26 %<\/strong> deutlich unterrepr\u00e4sentiert. Diversit\u00e4tsbewusstsein sowie die F\u00f6rderung einer diversen Belegschaft ist eine Chance im Wettbewerb um die besten Talente und Potenziale bei der Besetzung offener Stellen. Ein aktiver Umgang des Arbeitgebers mit kultureller Diversit\u00e4t der Besch\u00e4ftigten durch ein Diversit\u00e4tsmanagement f\u00f6rdert nachwei\u00dflich das berufliche Wohlbefinden aller Mitarbeitenden11<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

Auch wenn die Anzahl der Besch\u00e4ftigten Frauen und M\u00e4nner im \u00f6ffentlichen Dienst insgesamt ausgeglichen ist, ist ein zentraler Aspekt der Gleichstellung, wie stark Frauen in F\u00fchrungspositionen vertreten sind, nach wie vor nicht ausreichend beantwortet. Gem\u00e4\u00df dem Bundesgleichstellungsgesetz (BGleiG) und dem Gesetz f\u00fcr die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und M\u00e4nnern an F\u00fchrungspositionen (F\u00fcPoG), wurde das gesetzliche Ziel der gleichberechtigten Teilhabe<\/strong> von Frauen an F\u00fchrungspositionen erneut gest\u00e4rkt. Mehr Frauen in F\u00fchrung zu bringen, ist nicht nur eine Frage der sozialen Gerechtigkeit, sondern hat auch nachweislich positive Auswirkungen auf die Arbeitskultur, Vielfalt und Innovation, da durch unterschiedliche Perspektiven und Denkweisen die Produktivit\u00e4t gesteigert werden kann und eine inklusivere und kooperativere Arbeitsumgebung die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit erh\u00f6ht.<\/p>\n\n\n\n

Auch wenn sich der Anteil von Frauen an F\u00fchrungspositionen in den obersten Bundesbeh\u00f6rden in den letzten Jahren erh\u00f6ht hat, liegt dieser weiterhin nur bei 41 %. Der Frauenanteil unter den Teilzeitbesch\u00e4ftigten liegt in den obersten Bundesbeh\u00f6rden bei 80 %12<\/sup>. Wenn also mehr Frauen in F\u00fchrungspositionen kommen sollen, um den gesetzlichen Anspruch zu erf\u00fcllen, dann muss dies mit Teilzeit kompatibel gemacht werden. Des Weiteren werden F\u00fchrungspositionen nur nachbesetzt werden k\u00f6nnen, wenn Angebote geschaffen werden, die f\u00fcr m\u00f6glichst viele qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten strukturell, mit ihrer jeweiligen Lebenssituation zu vereinbaren sind. F\u00fchren in Teilzeit und F\u00fchren im Tandem bieten hier Antworten, f\u00fcr Frauen, genauso wie auch f\u00fcr M\u00e4nner. Letztlich kann das Ziel mehr Frauen in F\u00fchrung zu bekommen auch erreicht werden, in dem es M\u00e4nnern erleichtert wird, selbst in Teilzeit zu f\u00fchren oder aber generell in Teilzeit zu gehen und somit z.B. mehr Verantwortung in der Kinderbetreuung zu \u00fcbernehmen. Die \u00f6ffentliche Verwaltung muss sich entsprechend als attraktiver Arbeitgeber positionieren, um auf die genannten Herausforderungen reagieren zu k\u00f6nnen. Die Ma\u00dfnahmen der sozialen Nachhaltigkeit bieten hierf\u00fcr gro\u00dfes Potenzial. Relevante Gesetze lassen sich dem Bereich der sozialen Nachhaltigkeit<\/strong>, den entsprechenden SDGs zuordnen.<\/p>\n\n\n\n

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Abbildung 1: Relevante Gesetze und die 17 Ziele<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ma\u00dfnahmen, die hier ergriffen werden, k\u00f6nnen entlang des Personalprozesses <\/strong>(siehe Abbildung) gewinnbringend eingebunden werden, wodurch Beh\u00f6rden sich als langfristig nachhaltiger und attraktiver Arbeitgeber positionieren k\u00f6nnen. Capgemini unterst\u00fctzt die \u00f6ffentliche Verwaltung mit umfangreicher Expertise im Bereich Nachhaltigkeit, organisationalem Wandel und Personalentwicklung. Handlungsbedarf besteht besonders im Bereich \u201eDiversit\u00e4t\u201c und \u201eGleichberechtigung und Vereinbarkeit\u201c. Dies ist nicht nur zur Erf\u00fcllung der Nachhaltigkeitsziele entscheidend, sondern auch eklatant wichtig, um dem Fachkr\u00e4ftemangel zu begegnen.<\/p>\n\n\n\n

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Abbildung 2: Personalprozess<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wie Potenziale der sozialen Nachhaltigkeit identifiziert und gehoben werden<\/strong> k\u00f6nnen<\/h2>\n\n\n\n

Viele Organisationen im \u00f6ffentlichen Dienst setzten bereits Ma\u00dfnahmen der sozialen Nachhaltigkeit im Rahmen ihres Angebotes f\u00fcr Arbeitnehmende um. Jedoch wird dies oft nicht ausreichend kommuniziert, sodass den Mitarbeitenden die Kenntnis dar\u00fcber fehlt. Dies kann sich negativ auf die Verweildauer auswirken und dem Image der Organisation schaden. Potenzielle Interessenten erfahren weder durch positive Erz\u00e4hlungen von Besch\u00e4ftigten noch \u00fcber offizielle Kan\u00e4le, welche zus\u00e4tzlichen Anreize und Unterst\u00fctzungsangebote zur Verf\u00fcgung stehen. Entsprechend ist es wichtig, in einem ersten Schrit<\/strong>t eine Bestandsaufnahme <\/strong>durchzuf\u00fchren, welche neben einer umfassenden quantitativen und qualitativen Analyse der Erf\u00fcllung der gesetzlichen Vorgaben und bereits ergriffenen Ma\u00dfnahmen eine individuelle Befragung der Besch\u00e4ftigten umfasst. Die Besch\u00e4ftigtenbefragung <\/strong>gibt konkret Aufschluss \u00fcber die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Angebot bestehender und der Bekanntheit von Ma\u00dfnahmen. Des Weiteren geben identifizierte Hemmnisse und Hindernisse sowie konkrete W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse klare Hinweise zur Umsetzung weiterer Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n\n\n\n

Basierend auf der Umfrage k\u00f6nnen in einem zweiten Schritt<\/strong> konkrete kurz-, mittel- und langfristige Ma\u00dfnahmen<\/strong> abgeleitet und Priorit\u00e4ten f\u00fcr die weitere Umsetzung festgelegt werden. Die Auswahl und Priorisierung der Ma\u00dfnahmen, ist im Einzelfall zu bewerten und m\u00fcssen die genauen Gegebenheiten der Organisation ber\u00fccksichtigen. In der Regel hat sich eine Umsetzung von drei Ma\u00dfnahmenpaketen als zielf\u00fchrend herausgestellt:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Die Schaffung von Rahmenbedingungen<\/strong> ist entscheidend f\u00fcr die langfristige Verankerung, effektive Weiterentwicklung und bleibende Wirksamkeit der Umsetzung innerhalb einer Organisation. Neben einem klaren Bekenntnis der Leitungsebene ist es essenziell von Beginn an die organisatorische Verankerung<\/strong> mitzudenken: Wo k\u00f6nnen bestehende Gremien entsprechende Ma\u00dfnahmen umsetzen und abdecken? Wo kann die Beh\u00f6rde auf externe Strukturen wie z.B. Familienservices zur Ausweitung von Angeboten, zur\u00fcckgreifen? Wo m\u00fcssen zus\u00e4tzliche Verantwortlichkeiten geschaffen werden?<\/li>\n\n\n\n
  2. Mittels Sensibilisierungsma\u00dfnahmen und Informationsveranstaltungen <\/strong>sollte bereits w\u00e4hrend der Phase der Bestandsaufnahme ein Bewusstsein f\u00fcr den Handlungsbedarf von Ma\u00dfnahmen der sozialen Nachhaltigkeit geschaffen werden. Durch zielgruppenspezifische Trainingsformate <\/strong>und Fortbildungsm\u00f6glichkeiten <\/strong>k\u00f6nnen tiefergreifendes Wissen und Verst\u00e4ndnis erlangt sowie Akzeptanz und Kompetenz ausgebaut werden. Dies tr\u00e4gt auch zur langfristigen Verstetigung der Ver\u00e4nderungen bei. Mittels zus\u00e4tzlicher externer Kommunikation und Marketing<\/strong> werden die Organisationswerte und Ma\u00dfnahmen \u00f6ffentlichkeitswirksam im Sinne einer Arbeitgebermarke nach au\u00dfen getragen. Beispielsweise k\u00f6nnen implementierte Ma\u00dfnahmen zur F\u00f6rderung von Frauen in F\u00fchrungspositionen in Stellenausschreibung aufgenommen werden. Auch Mitarbeitende innerhalb der Organisation sollten konkret adressiert werden – das Wissen um z. B. Teilzeitmodelle oder Weiterbildungsm\u00f6glichkeiten k\u00f6nnen das Engagement und den Verbleib positiv beeinflussen.<\/li>\n\n\n\n
  3. Bei der Ausarbeitung von Umsetzungskonzepten <\/strong>gilt es, die Besonderheiten der jeweiligen Organisation ebenso zu ber\u00fccksichtigen wie die Schnittstellen von einzelnen Ma\u00dfnahmen zueinander. So kann ein erfasstes Bed\u00fcrfnis nach mehr Informationen zum Thema Beruf und Familie durch organisationsinterne Netzwerke abgedeckt werden, die gleichzeitig die Notwendigkeit nach zielgruppenspezifischer F\u00f6rderung adressieren k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Im dritten Schritt<\/strong> wird die Erfolgskontrolle<\/strong> durchgef\u00fchrt, wobei sichergestellt wird, dass die identifizierten und umgesetzten Ma\u00dfnahmen auch die erhoffte Wirkung haben. Indikatoren und Vorgehen der Evaluierung werden bereits bei der Ma\u00dfnahmenplanung entwickelt. Kennzahlen, die hierbei relevant sind, sind der Anteil der Personen mit Migrationshintergrund, welche in einer ersten Besch\u00e4ftigtenbefragung erhoben und regelm\u00e4\u00dfig verglichen werden k\u00f6nnen, die Anzahl m\u00e4nnlicher und weiblicher Mitarbeitender, der Anteil von Teilzeitkr\u00e4ften und F\u00fchrungspersonal je Geschlecht, die Altersstruktur der Besch\u00e4ftigten, die Anzahl der Neueinstellungen, welche der Personalabteilung vorliegen.<\/p>\n\n\n\n

    Fazit<\/h2>\n\n\n\n

    Die \u00f6ffentliche Verwaltung muss weiter Antworten auf den demografischen Wandel und Fachkr\u00e4ftemangel finden. Sie muss effektiver in der Umsetzung werden und mit gutem Beispiel vorangehen. Daf\u00fcr bieten sich gezielte Nachhaltigkeitsma\u00dfnahmen an bei deren Identifikation und Implementierung wir Sie gerne unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

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    Vielen Dank an unsere Co-Autorinnen Catherin Tiefenbach, Dr. Annegret H\u00f6fert und Carolin Elmer.<\/p>\n\n\n\n

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    1. Bundesministerium f\u00fcr Wirtschaft und Klimaschutz. (2023). Entwurf eines Klimaschutzprogramms 2023 der Bundesregierung<\/strong>. https:\/\/www.bmwk.de\/Redaktion\/DE\/Downloads\/klimaschutz\/entwurf-eines-klimaschutzprogramms-2023-der-bundesregierung.pdf?__blob=publicationFile&v=6<\/a><\/li>\n\n\n\n
    2. Bundesgleichstellungsgesetz. (2015). Gesetz f\u00fcr die Gleichstellung von Frauen und M\u00e4nnern in der Bundesverwaltung und in den Gerichten des Bundes<\/strong>. https:\/\/www.gesetze-im-internet.de\/bgleig_2015\/BJNR064300015.html<\/a><\/li>\n\n\n\n
    3. Bundesregierung. (n.d.). Nationaler Aktionsplan schafft mehr Verbindlichkeit<\/strong>. https:\/\/www.bundesregierung.de\/breg-de\/suche\/nationaler-aktionsplan-schafft-mehr-verbindlichkeit-481538<\/a><\/li>\n\n\n\n
    4. Bundesinstitut f\u00fcr Bev\u00f6lkerungsforschung. (2020). Kulturelle Diversit\u00e4t und Chancengleichheit in der Bundesverwaltung<\/strong>. https:\/\/www.bib.bund.de\/Publikation\/2020\/Kulturelle-Diversitaet-und-Chancengleichheit-in-der-Bundesverwaltung.html?nn=1219558<\/a><\/li>\n\n\n\n
    5. Beauftragte der Bundesregierung f\u00fcr Migration, Fl\u00fcchtlinge und Integration. (2021). Diversit\u00e4tsstrategie f\u00fcr die Bundesverwaltung<\/strong>. https:\/\/www.integrationsbeauftragte.de\/ib-de\/integrationsarbeit-in-den-bereichen\/vielfalt-im-oeffentlichen-dienst\/diversitaetsstrategie-fuer-die-bundesverwaltung-1948004<\/a><\/li>\n\n\n\n
    6. Bundesministerium f\u00fcr Familie, Senioren, Frauen und Jugend. (n.d.). Frauen in F\u00fchrungspositionen im \u00f6ffentlichen Dienst<\/strong>. https:\/\/www.bmfsfj.de\/bmfsfj\/themen\/gleichstellung\/frauen-und-arbeitswelt\/frauen-in-fuehrungspositionen\/oeffentlicher-dienst<\/a><\/li>\n\n\n\n
    7. Statistisches Bundesamt. (n.d.). \u00d6ffentlicher Dienst<\/strong>. https:\/\/www.destatis.de\/DE\/Themen\/Staat\/Oeffentlicher-Dienst\/_inhalt.html<\/a><\/li>\n\n\n\n
    8. Statista. (n.d.). Verteilung der Besch\u00e4ftigten im \u00f6ffentlichen Dienst nach Altersklassen<\/strong>. https:\/\/de.statista.com\/statistik\/daten\/studie\/251719\/umfrage\/verteilung-der-beschaeftigten-im-oeffentlichen-dienst-nach-altersklassen\/<\/a>
      Statistisches Bundesamt. (n.d.). Besch\u00e4ftigte im \u00f6ffentlichen Dienst<\/strong>.       https:\/\/www.destatis.de\/DE\/Themen\/Staat\/Oeffentlicher-Dienst\/im-fokus-beschaeftigte.html<\/a><\/li>\n\n\n\n
    9. UN Global Compact. (n.d.). Our work: Social sustainability<\/strong>. https:\/\/unglobalcompact.org\/what-is-gc\/our-work\/social<\/a><\/li>\n\n\n\n
    10. Bundesregierung. (2021). Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie 2021<\/strong>. https:\/\/www.bundesregierung.de\/resource\/blob\/975274\/1873516\/9d73d857a3f7f0f8df5ac1b4c349fa07\/2021-03-10-dns-2021-finale-langfassung-barrierefrei-data.pdf?download=1<\/a><\/li>\n\n\n\n
    11. Bundesregierung. (n.d.). Ma\u00dfnahmenprogramm Nachhaltigkeit der Bundesregierung<\/strong>. https:\/\/www.bundesregierung.de\/breg-de\/themen\/massnahmenprogramm-nachhaltigkeit-der-bundesregierung-427896<\/a><\/li>\n\n\n\n
    12. Bundesministerium f\u00fcr Familie, Senioren, Frauen und Jugend. (n.d.). Frauen in F\u00fchrungspositionen im \u00f6ffentlichen Dienst<\/strong>. https:\/\/www.bmfsfj.de\/bmfsfj\/themen\/gleichstellung\/frauen-und-arbeitswelt\/frauen-in-fuehrungspositionen\/oeffentlicher-dienst<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n\n\n\n

      Unsere Expert*innen<\/h2><\/div><\/div>
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