Enterprise-Architekturmanagement wird agil

In meinem letzten Blog-Beitrag ging es darum, dass sich Enterprise-Architekturmanagement der Agilität öffnen muss. Auch die Ergebnisse unserer Capgemini-Marktstudie von 2020 bestätigen die im Blog aufgeführten Thesen:

• Enterprise-Architekturmanagement ist ein wichtiger Baustein eines Unternehmens.
• Agile Prinzipien sind der Schlüssel, im Markt weiter zu bestehen und die Digitalisierung voranzutreiben.

Dieser Artikel geht darauf ein, wie sich ein bestehendes Enterprise-Architekturmanagement in Richtung Agilität entwickeln lässt.

Lean Startup Prinzipien für das Enterprise-Architekturmanagement

Enterprise-Architekturmanagement ist eine altbekannte Disziplin. Hier haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Frameworks etabliert, die bei der Anwendung eines EAMs unterstützen. So ist das Architektur-Framework der OpenGroup „TOGAF“ ein Quasi-Standard in der Industrie geworden. Mit seinen über fünfhundert Seiten erscheint es jedoch sehr komplex. Daher ist es auch nicht verwunderlich, wenn der Eindruck entsteht, dass TOGAF sequenzielle Architekturarbeit fordert.

Dies ist tatsächlich jedoch nicht der Fall – In TOGAF wurden bereits Architektur-Iterationen für eine agilere Entwicklung definiert. Doch diese sind für eine vollständig agile Architekturentwicklung nicht ausreichend. Zudem fehlen Instruktionen, wie der Standard selbst in agile Arbeitsweisen eingebettet werden kann.

Eine Möglichkeit, die fehlende Agilität auszugleichen, könnte in der Einführung von „schmalen“ Zyklusdurchläufen bestehen. Hierbei wird das „lean“ Prinzip auf den Architekturentwicklungszyklus angewendet. Im Ergebnis werden nicht wie bisher Architekturen entwickelt, die zu 100% vollständig und korrekt sein müssen. Stattdessen entstehen Architekturen, die dem Prinzip des „Minimum Viable Product“ aus dem lean-Startup-Gedanken folgen. Auf diese Weise entsteht eine „Minimum Viable Architecture“ (MVA).

Für eine solche MVA wird ein begrenzter Architektur-Scope mit den Stakeholdern vereinbart und dieser dann ausgearbeitet. Die Ergebnisse werden regelmäßig gegen den Scope und die Anforderungen validiert und ggf. angepasst. Ist die MVA abgenommen, wird diese sukzessive erweitert, indem in folgenden Iterationen der Scope auf neue Inhalte ausgedehnt wird. Diese Erweiterungen werden entsprechend getrennt entwickelt, validiert und finalisiert.

Zusammenarbeit der Architektur-Rollen fördern

Neben der Änderung der Arbeitsweise in Form von MVAs, muss auch die Zusammenarbeit der Architektenrollen betrachtet werden. Oftmals sind Enterprise-Architekten nicht in Projekten eingebunden oder sie haben nur eine Kontrollfunktion. Entsprechend ist die Wahrnehmung der Enterprise-Architekten eher negativ („Elfenbeinturm“).

Um die Wahrnehmung von Architektur zu verbessern, sollten stattdessen die Enterprise-Architekten direkt am Projekt beteiligt werden. Ferner kann ein Architektennetzwerk (auch „Architekten-Community“ genannt) helfen, dass die verschiedenen Enterprise- und Solution-Architekten besser zusammenarbeiten. In diesem Netzwerk werden pro-aktiv akute sowie strategische Themen besprochen. Eskalationen können so schon im Vorfeld vermieden werden.

Ein Architektennetzwerk kann nicht kostenneutral aufgebaut werden. Es erfordert einen gewissen Aufwand bei der Etablierung. So müssen zunächst klare Ziele und Inhalte festgelegt werden. Auf diese Weise wird das Risiko vermieden, dass wichtige Inhalte keine Berücksichtigung finden und somit keine passenden Ergebnisse produziert werden können. Dies würde das Vertrauen des Managements in das Netzwerk senken und unter Umständen sogar zu seiner Auflösung führen. Die Unterstützung des Managements ist jedoch ein zentraler Baustein und wichtig für den Erfolg des Netzwerks. Dieses braucht Sponsoren, die die Idee unterstützen und somit die Verankerung im Geschäftsalltag fördern.

EAM zwischen Governance und Agilität

Unsere Marktstudie zeigt, dass das Enterprise-Architekturmanagement auch weiterhin ein zentrales Element der strategischen Entscheidungsfindung ist. Architektennetzwerke sind darin ein agiler Baustein, welcher etablierte Strukturen wie Board-Meetings nicht ersetzt. Es ist entscheidend, eine Balance zwischen fester Struktur (wie Board-Meetings) und Agilität zu schaffen, um die Reaktion und Flexibilität des EAMs nicht zu beeinträchtigen.

Dieser Schritt zur Etablierung ist nicht leicht. Es dürfen weder die Firma noch die Mitarbeiter überfordert werden, indem traditionell-hierarchische Strukturen durch neue Organisationsformen ad-hoc ersetzt werden. Gleichzeitig darf das EAM jedoch auch kein zahnloser Tiger sein, dessen Vorgaben nicht umgesetzt werden. Dies hätte zur Folge, dass stets am EAM vorbei Fakten geschaffen werden und somit dieses auf lange Sicht in Frage gestellt werden würde.