Capgemini Invent

Unterstützung von E.ON bei der Umsetzung eines digitalen Kulturwandels

„Wir wollen eine Kultur des Vertrauens mit flachen Hierarchien leben. Entrepreneurship und Pioniergeist sind für uns die neuen Maßstäbe. Wir alle, von mir als CEO bis hin zum Trainee, sind offen für Veränderungen und arbeiten nach agilen Prinzipien. Kultureller Wandel im Zeitalter der digitalen Transformation ist für uns keine Option, sondern ein realer und strategischer Faktor, der über die Zukunft unserer Unternehmen entscheidet.“ - Reimund Gotzel, Vorstandsvorsitzender der Bayernwerk AG

Übersicht

Kunde: E.ON mit vier ihrer Tochtergesellschaften (Bayernwerk AG, Avacon AG, E.DIS AG und Hansewerk AG)

Industrie: Energie

Region: Deutschland

Herausforderungen / Bedürfnisse: Um den sich ändernden Kundenerwartungen durch die Digitalisierung gerecht zu werden, mussten die Tochtergesellschaften transformiert und mit der Arbeit nach agilen Prinzipien begonnen werden.

Die Lösung auf einen Blick: Initiierung eines Kulturwandels mit dem Schwerpunkt Implementierung agiler Werkzeuge und Strukturen sowie Fokusierung auf Innovation und Lernen, Kundenorientierung und Zusammenarbeit.

Ergebnisse: Integration von nachhaltigem Wandel durch die Umsetzung agiler Arbeitsweisen, die Steigerung der Kundenorientierung und die intensive Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern in den Veränderungsprozess.

Entwicklung einer digitalen Kultur

Die meisten Unternehmen haben die Notwendigkeit digitaler zu werden erkannt, aber versäumt, passende Arbeitsweisen zu implementieren. Allzu oft vernachlässigen Projektinitiativen die menschliche Seite der digitalen Transformationen und setzen ausschließlich auf Business- und IT-Ziele.

Angesichts der rasanten Digitalisierung verspürte E.ON zunehmend den Druck, digital und innovativ zu werden. Neben Transparenz und Zugänglichkeit erwarteten ihre Kunden auch eine Möglichkeit zur Ansprache mithilfe digitaler Kanäle sowie eine schnelle Bearbeitung ihrer Anfragen. Das Unternehmen verstand, dass die digitale Transformation einen ganzheitlichen Wandel erfordert, aber verfügte nicht über die nötige Flexibilität und Reaktionszeit, um sich an die neue Marktdynamik und die gestiegenen Kundenerwartungen anzupassen.

Capgemini bot sich als Partner an, welcher über fundierter Expertise im Bereich der agilen Transformation verfügt. Im Gegenzug entschied das Unternehmen, dass eine gemeinsame Zusammenarbeit mit Capgemini ihnen helfen würde, ihre Vision zu verwirklichen. Zu diesem Zweck starteten alle regionalen Energieversorger des E.ON-Konzerns mit dem Projekt: „fuNke – engagiert für unsere Netzkunden“. Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit stand die Agilität der E.ON-Regionalgesellschaften.  Die Kultur war in traditionellen Werten verwurzelt, was als vorteilhaft galt, aber auch dazu führte, dass die entscheidende Flexibilität und Innovationskraft fehlte, welche benötigt wird, um konkurrenzfähig zu bleiben. Das Unternehmen wollte seine digitalen Herausforderungen meistern und zunehmend agilen Chancen nutzen.

Zu diesem Zweck hat Capgemini gemeinsam mit dem Kunden drei Schwerpunkte des Projekts festgelegt, welche den ganzheitlichen Ansatz der Transformation des Unternehmens in eine digitale und agile Organisation umfassen.

  • Innovation & Lernen = Die Umsetzung neuer Arbeitsformen und die Steigerung von Kreativität und Innovation durch Wendigkeit. Dazu gehörte eine erhöhte Offenheit für das Scheitern und die Förderung eines schnelleren Trial-and-Error-Verhaltens.
  • Collaboration = Integration von Mechanismen, die mehr funktionsübergreifende Netzwerke ermöglichen und die Fluktuationsrate der Informationen zwischen den einzelnen Teams erhöhen, Silos auflösen und die Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern.
  • Kundenorientierung = Stärkere Kundenorientierung durch die direkte Integration der Kunden in das Transformationsprojekt. Maßgeschneiderte neue Lösungen für die spezifischen Anforderungen des Kunden.

Innovative Geschäftsmodelle sind für den Energiesektor unerlässlich. Um den Weg zu einer agilen Organisation zu ebnen, begann das fuNke-Projektteam selbst agil zu arbeiten und ließ sich genügend Raum für individuelle Kreativität und Innovation. Darüber hinaus lösten Offenheit für Misserfolge und Konstruktivität die Erforschung eines größeren Lösungsraumes durch schnelles Trial-and-Error-Verhalten aus. Als wesentliche Grundvoraussetzungen für Agilität wurden Strukturen geschaffen, welche für die Ko-Kreation und Zusammenarbeit förderlich sind. Während eines Digithons entwickelten zwanzig Digital Natives einen E-Learning-Prototypen, der die Mitarbeiter für das Thema Kundenorientierung sensibilisiert. Während des Digithons kamen agile Arbeitsmethoden wie Scrum und Design Thinking zum Einsatz. Das Digithon-Konzept entwickelte sich in kürzester Zeit zu einer Erfolgsstory, die zu Replikationen des Konzepts und einer steigenden Teilnahmequote am Transformationsprojekt geführt hat. Die am Digithon teilnehmenden Mitarbeiter fungierten als Botschafter für agile Techniken und Transformationen.

Darüber hinaus wurde die Co-Kreation zur Erhöhung der Kundenorientierung genutzt. Die Mitarbeiter hatten die Möglichkeit, sich in die Situation des Kunden hineinzuversetzen. Die Websites der vier Tochtergesellschaften wurden unter Einbeziehung repräsentativer Kunden überarbeitet. Über 70 Kunden waren an dem Test des Designs und der Benutzerfreundlichkeit der jeweiligen Websites beteiligt. Neue digitale Kanäle, wie beispielsweise ein Web-Chat, wurden eingeführt.

Als weiterer Hebel zur Schaffung einer agilen Mentalität wurde die enge Zusammenarbeit gefördert. Im Rahmen des fuNke-Projekts wurden Silos abgebaut und die Vernetzung gefördert. Aus diesem Grund wurden interdisziplinäre Projektteams gebildet und Teilnehmer aus regionalen Energieversorgern in ganz Deutschland rekrutiert. Das Top-Management war von Anfang an in das Projektmanagement involviert. Die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, war ein zentrales Prozessziel und trug dazu bei, die Akzeptanz der neuen Veränderungen zu stärken.

Was passiert als nächstes?

Das unternehmensweite Projekt führte neue agile Arbeitsweisen ein und steigerte die Kundenorientierung in den Tochtergesellschaften von E.ON. In einer Mitarbeiterbefragung wurden 1.200 Kollegen nach ihrer Meinung gefragt: 64% der Befragten halten das fuNke Ziel Kundenorientierung für sehr wichtig. Zwei Drittel der Befragten gaben an, dass fuNke einen Wandel zu einer stärkeren Kundenorientierung initiiert hat.

Während die anfängliche agile Transformation erfolgreich umgesetzt werden konnte, stand fest, dass eine nachhaltige Verankerung erforderlich war und dass die Veränderung der Arbeitsweisen ein fortlaufender Prozess ist.

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