Governance Taxonomy der EU – Welchen Impact haben die neuen regulatorischen Empfehlungen der PSF auf die performanceorientierte Managementvergütung?

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Die Governance Taxonomy der Europäischen Union (EU) setzt klare Standards, um eine nachhaltige Unternehmensführung konkret zu definieren. Das Ziel ist die transparente Koordination der Organisationsebenen, um allen Interessengruppen eine einheitliche und nachhaltige Unternehmensbewertung zu garantieren. Wie die ersten regulatorischen Empfehlungen der „EU Platform of Sustainable Finance“ (PSF) zur Governance Taxonomy aussehen, beleuchten wir im Auftakt unserer „Governance Taxonomy der EU“ Blogserie.

Was beinhaltet die Governance Taxonomy?

Die Governance Taxonomy ist ein einheitliches Modell in der EU zum Adressieren der Beziehungen und Regelungen des Geflechts zwischen Vorstand, Aktionären und anderen Interessensgruppen einer Organisation. Dies ermöglicht Investoren, auf eine transparente, nachhaltige sowie robuste Verwaltung und Entwicklung der menschlichen, ökologischen, wirtschaftlichen und finanziellen Ressourcen vertrauen zu können. Zudem fördert sie die Rechenschaftspflicht, Offenheit, Effizienz sowie die Einhaltung von regulatorischen Rahmenbedingungen auf allen Ebenen.

Welche regulatorischen Vorgaben schlägt die PSF vor?

Auf Aufforderung der Europäischen Kommission nach Artikel 20(j) der Taxonomy Regulation veröffentlichte die PSF im Februar 2022 im Final Report on Social Taxonomy ihren Rat über weitergreifende Nachhaltigkeitsziele. Damit zielt die Europäische Kommission darauf ab, Unternehmen in die Lage zu versetzen, sich auf eine langfristige und nachhaltige Wertschöpfung zu konzentrieren. Insgesamt empfiehlt die PSF zwei Zielsetzungen zum Thema nachhaltige Governance, welche insgesamt sieben sub-regulatorische Richtlinien umfassen.

Laut der ersten Zielsetzung der PSF, welche die Stärkung der Nachhaltigkeitsaspekte der traditionellen Governance umfasst, sollen zwei sub-regulatorische Richtlinien für eine nachhaltige und transparente Unternehmensführung hervorgehoben werden:

Wie moduliert sich die ESG performancebasierte Managementvergütung?

Derzeit gestaltet sich die Leistungsbewertung von Vorständen in Bezug auf ESG-bezogene Themen, aufgrund von fehlenden KPIs, schwierig. Mit der Einführung einer Governance Taxonomy wird Unternehmen nun der Rahmen für den Aufbau einer transparenten Performancestruktur, im Konsens mit den zwei oben genannten sub-regulatorischen Richtlinien der PSF, zur Verfügung gestellt.

  • Erneuerung der Managementvergütung

Ein Punkt ist die Managementvergütung, welche der Reformation im „pay-for-performance“ Prinzip unterliegen wird. Grundgedanke der Managementvergütung ist es, Agency Costs[1] zu reduzieren und dadurch den Unternehmenswert zu steigern. Die neue Kopplung der Managementvergütung an ESG-Kriterien soll daher die Möglichkeit bieten, die Interessen von Aktionären und Managern noch stärker zu vereinen. Laut einer Umfrage von WTW mit über 350 europäischen und britischen Aktienunternehmen verwenden bereits 68% der Unternehmen mindestens eine E-, S- oder G-Kennzahl in ihren Anreizplänen für Führungskräfte.[2]

Die Verlinkung von ESG und Managementvergütung ist jedoch kein Selbstzweck. Im Gegenteil, ein Wandel in der Organisation des Unternehmens als auch die Entwicklung einer ethisch orientierten Unternehmenskultur ist notwendig. Die wissenschaftliche Forschung hat gezeigt, dass ein solcher Wandel durch die Anpassung der Governance zu Verbesserungen in der E- und S-Performance führt und Unternehmen langfristig davon profitieren.[3] Nichtsdestotrotz ist die Schaffung der Rahmenbedingungen durch die EU limitiert. Das Aufsetzen spezifischer Kriterien rund um die Struktur, Transparenz und Ausgestaltung der Policies zur Managementvergütung könnte als unverhältnismäßiger Eingriff in nationale Corporate Governance Modelle erachtet werden. Unternehmen sollten hier jedoch neue Perspektiven gewinnen und den Fokus auf das Erreichen langfristiger Ziele richten, da die reformierte Managementvergütung die Bedeutung von kurzfristigen Zielen schwächt. Zudem sollte das Erweitern der Kriterien der Managementvergütung durch non-financials nicht dazu führen, lediglich weitere Anreize zu schaffen, um die Managementvergütung zu erhöhen, sondern sollte zeitgleich einen holistischen Ansatz zur nachhaltigen Performance vorantreiben. Daher ist diese Herangehensweise mit Vorsicht zu etablieren und sollte durch eine transparente Kompetenzmatrix, welche auf nachhaltigen KPIs aufbaut, unterstützt werden.

  • KPIs als Bemessungsgrundlage

Es werden verschiedene KPIs verwendet, um die Performance und Kompetenz des Managements zu bewerten. Die Kriterien darin bestehen sowohl aus quantitativen als auch aus qualitativen KPIs. Dadurch kann ein Unternehmen seine Berichterstattung über die finanzielle- und nicht finanzielle Leistung und die Investitionen mit der Berichterstattung über die Nachhaltigkeitsleistung verknüpfen und aufzeigen, wie die Ergebnisse in den beiden Bereichen zusammenhängen (siehe Abbildung). Die Beziehung zwischen E, S und G und der Managementvergütung sollte jedoch nicht auf einer vorher festgelegten Reihe von KPIs beruhen, sondern sich auf den Nachhaltigkeitsplan und die wichtigsten Leistungskennzahlen des jeweiligen Unternehmens stützen.

KPIs zur Bewertung der Managementperformance in Bezug auf eine nachhaltige und transparente Unternehmensführung

Das Einführen von Führungsstandards durch eine Governance Taxonomy, welche die Verknüpfung von ESG KPIs und Managementvergütung umfasst, ermöglicht damit eine nachhaltige und transparente Unternehmensführung.

In unserem nächsten Blogbeitrag gehen wir auf die zweite Zielsetzung der PSF, welche die für die Nachhaltigkeit wichtigen Governance-Aspekte stärkt, ein.

Vielen Dank an die Co-Autoren Kerem Cigerli, Tom Rodgers und Hüseyin Sahin.

 

[1] Agency Costs sind die Kosten, die durch die Unterschiede zwischen den Absichten eines Agents (z.B. Management) und eines Principals (z.B. Shareholder) in Situationen entstehen, in denen der Principal keine vollständige Kontrolle hat. Diese abweichenden Standpunkte können zu Zusatzkosten und Wertverlust führen.

[2] Willis Towers Watson (2020). GECAT 2020 European ESG Report.

[3] Flammer, C., Hong, B., & Minor, D. (2016). Corporate Governance and the Rise of Integrating Corporate Social Responsibility Criteria in Executive Compensation: Antecedents and Outcomes.

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