Start-Up trifft Verwaltung: Die Organisationskultur als Schlüssel zum Erfolg von GovTech

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Die Kultur in Start-Ups und Behörden könnte kaum unterschiedlicher sein – doch genau in diesem Spannungsfeld liegt enormes Potential für die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung.

GovTech als die gezielte und systematische Zusammenarbeit der Verwaltung mit innovativen Unternehmen und Start-Ups stellt eine vielversprechende Möglichkeit dar, um zukunftsfähige Lösungen zu kennen, schneller zu verproben und ihre Tauglichkeit und Nachnutzbarkeit zu prüfen. Der Zusammenarbeit dieser verschiedenen Akteure liegt das Spannungsfeld zwischen der Kultur der Kernverwaltung einerseits und agiler Start-Up Kultur andererseits zu Grunde. Sogenannte „adaptive Räume“ zu schaffen, in denen Akteure aus beiden Welten miteinander interagieren können, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung von GovTech und eine erfolgreiche Zusammenführung verschiedener Kulturen. 

GovTech beschreibt die gezielte und systematische Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Verwaltung und innovativen Akteuren, um neue digitale Technologien schnell und skalierbar für den Staat nutzbar zu machen. In dieser Zusammenarbeit stoßen jedoch zwangsläufig zwei verschiedene Kulturen aufeinander, die auf den ersten Blick miteinander unvereinbar erscheinen. Start-Ups agieren schnell und agil, wohingegen Behörden nach eingehender Prüfung, verlässlich und ordnungsgemäß handeln. Eine erfolgreiche Kooperation zwischen Start-Ups und der öffentlichen Verwaltung fußt daher darauf, die unterschiedlichen Organisationskulturen der beiden Seiten einander näher zu bringen und gegenseitiges Verständnis zu schaffen. Doch was steckt dahinter? Dafür stellen wir die beiden Kulturen gegenüber und leiten Handlungsempfehlungen für eine engere und erfolgreiche Kooperation ab.

Mut zum Ausprobieren: Agile Start-Ups mit Fehlerkultur

Start-Ups zeichnen sich durch eine besondere Innovationskultur aus, die ihnen die schnelle Entwicklung und Testung von neuen digitalen Lösungen und ganzen Geschäftsmodellen ermöglicht. Der Wesenskern einer solchen Innovationskultur ist ein besonderer Fokus auf die Exploration neuer Ideen. Da diese Suche nach neuen Lösungen durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet ist, haben sich im Start-Up-Ökosystem eine Reihe an verschiedenen Praktiken etabliert, die allesamt darauf abzielen Risiken systematisch zu reduzieren.

Die generelle Vorgehensweise von Start-Ups zeichnet sich durch das wiederholte Aufstellen und schnelle Testen von Hypothesen aus. So werden möglichst schnell Prototypen entwickelt und auch wieder verworfen, um zentrale Aspekte eines neuen Produkts zu überprüfen, und damit Unsicherheiten schrittweise reduziert. Eine solche Strategie des iterativen „Prototyping and Testings“ braucht eine besondere Fehlerkultur, die es erlaubt aus Fehlschlägen zu lernen und es belohnt kalkulierte Risiken einzugehen. Dazu gehört auch ein besonderes Klima der psychologischen Sicherheit, welches es Organisationsmitgliedern ermöglicht, individuelle Risiken in der alltäglichen Arbeit einzugehen. Ein bekannter Leitsatz, der diesen Aspekt der Start-Up-Kultur zusammenfasst, lautet daher „fail early and often“.

Eine solche Innovationskultur wird im nicht unerheblichen Maße vom Verhalten von Vorgesetzten und oftmals von den Gründer:innen selbst beeinflusst. Führung von Start-Ups zeichnet sich besonders durch die Gewährung von Freiräumen und der Ermöglichung von explorativen Verhalten aus (Empowerment). Eine solche Führung kontrolliert weniger die Aufgabenerfüllung, sondern ermöglicht die dezentrale Entscheidungsfindung durch die klare Kommunikation einer zentralen Vision und Mission als Orientierungspunkte.

Bürokratische Verwaltungskultur: Gründlich, aber unflexibel

Die öffentliche Verwaltung hingegen ist nicht auf die Entdeckung und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, sondern auf die zuverlässige und ordnungsgemäße Erfüllung ihres gesetzlichen Auftrages fokussiert. Vor dem Hintergrund dieser Kernaufgabe, ist die Verwaltungskultur vor allem durch das Bürokratieprinzip geprägt, welches Arbeitsteilung, Amtshierarchie, Fachaufsicht und Aktenmäßigkeit umfasst. Hierdurch sollen die Rationalität und Leistungsfähigkeit der Verwaltung sichergestellt sowie Willkür und Korruption vorgebeugt werden.

Die Kultur der Verwaltung ist vor diesem Hintergrund geprägt durch enge rechtliche Rahmenbedingungen und starre formale Prozesse, welche die Planbarkeit erhöhen und Unsicherheit reduzieren. Dies führt jedoch auch zu einer zunehmenden kulturellen Trägheit, die die Adaptivität und Handlungsfähigkeit der Verwaltung einschränkt, insbesondere wenn Fälle nicht dem Standard entsprechen.

Des Weiteren führt das Prinzip der Arbeitsteilung zu einem Denken in Ressortzuständigkeiten. Die Entstehung von Silos ist die logische Folge. Verwaltungshandeln ergibt sich aus der formellen Zuständigkeit und weniger daraus, dass Mitarbeitende proaktiv Verantwortung für ein Thema oder eine Aufgabe übernehmen. Innerhalb der Ressorts, bzw. Abteilungen und Referate, bestehen komplexe Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, die darauf ausgerichtet sind, Konsens zu erarbeiten.

Ein weiteres Kulturelement der Verwaltungskultur ist ihr hierarchischer Aufbau, welcher die top-down Steuerung und Kontrolle von Prozessen und Aufgaben einerseits und das Berichten der Mitarbeitenden an die nächsthöhere Ebene andererseits umfasst. Eine solche hierarchische Kontrolle, die primär dazu dient, die ordnungsgemäße Aufgabenerfüllung der Mitarbeitenden zu überwachen, etabliert hingegen keine Fehlerkultur. Vielmehr ergibt sich aus ihr ein starker Fokus auf die Fehlervermeidung. Insgesamt zeichnet sich die Kultur der Verwaltung daher oftmals durch ein hohes Absicherungsdenken und eher defensiven Kommunikationsmustern aus.

Durch die Beschreibung wird deutlich, dass diese beiden Kulturen nur schwerlich zueinander passen. Dieses Spannungsverhältnis zeigt sich unmittelbar, wenn Start-Ups und Verwaltung miteinander kooperieren. Für Start-Ups sind häufig die langwierigen Prozesse der Verwaltung ein Problem, da diese zum einen potenzielle Investoren zurückschrecken lassen und zum anderen langfristige Garantien erfordern, die insbesondere junge Start-Ups noch nicht geben können. Für die öffentliche Verwaltung kann die Zusammenarbeit mit Start-Ups Ängste auslösen, da sich der Umgang mit Unsicherheit fundamental vom Fokus auf Verlässlichkeit und Sicherheit unterscheidet.

Adaptive Räume: Schnittstelle zwischen Innovation und Organisationshierarchie

Um dieses Spannungsfeld zu navigieren, empfehlen wir der öffentlichen Verwaltung, sogenannte adaptive Räume zu schaffen. Das sind soziale Kontexte, in denen beide Kulturen gleichberechtigt aufeinandertreffen und vermischt werden können.[1] Solche Räume können sowohl anhand von Workshops geschaffen oder aber mit Institutionen wie dem GovTech Campus in Deutschland etabliert werden. In adaptiven Räumen wird Verwaltungsmitarbeitenden die Möglichkeit geboten aktiv mitzuwirken und bestehende Prozesse und Strukturen mit Hilfe von GovTech-Lösungen anzupassen.

Wenn Akteuren aus Verwaltung und Start-Up-Szene zusammenkommen, werden nicht nur GovTech Projekte vorangetrieben, sondern auch die Denk- und Arbeitsweise des Gegenübers besser kennengelernt. Dabei können zu verschiedenen Problemfeldern, wie neuen Formen der Führung, Lern- und Fehlerkultur oder agilen Arbeitsmethoden, Deep Dives und Design Sprints durchgeführt werden. Die adaptiven Räume sind dabei nicht an physische Orte gebunden, sondern können mit geeigneten Tools auch virtuell stattfinden.

Wie bringen wir die digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung voran und verhelfen GovTech zum Erfolg? Schreiben Sie uns – wir sind gespannt auf den Austausch!

Oder treffen Sie eine:n unseren Expert:innen auf dem diesjährigen GovTech Gipfel des Handelsblatt vom 22.-23. Juni: https://bit.ly/3xyNHSg

 

Autoren:

Patricia Wrzesniewski Patricia Wrzesniewski: Neben ihrer Funktion als Account Executive für Bundesbehörden verantwortet Patricia Wrzesniewski die Geschäftsentwicklung zu Kultur- und Organisationswandel für den Public Sector.

Dr. Benjamin Schulte Dr. Benjamin Schulte: Als Senior Business Analyst verantwortet Dr. Benjamin Schulte digitale Transformationsprojekte im öffentlichen Sektor mit besonderem Fokus auf Innovation und technologiegetriebenen Kulturwandel.

Vielen Dank an unsere Co-Autorin: Michelle Hahn, Lead Business Analyst Public Sector

 

[1] Andresen & Schulte (2022). Institutionelle Ambidextrie in der Bundeswehr. Die Navigation zwischen formaler Hierarchie und agiler Start-up Logik am Beispiel der Einsatzflottille 1 Intrapreneurship. Gabler https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-64102-6_16

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