Hybrides Projektmanagement im öffentlichen Sektor – Teil 2

Wie in Teil I unserer Blogserie beschrieben, ist die digitale Transformation des öffentlichen Sektors zum einen durch gesetzliche Vorgaben und zum anderen durch erhöhte gesellschaftliche Erwartungen und Aufmerksamkeit getrieben.

Für das Projektmanagement bedeutet das häufig: „Was“ im Projekt umgesetzt werden soll, ist durch Gesetze definiert. Das für Umsetzungsaufwände und -dauer wichtige „Wie“ des Projekts, also das konkrete Produkt anhand dessen auch die Anwendererfahrung maßgeblich gestaltet wird, obliegt den einzelnen Organisationen und deren individuellen Rahmenbedingungen.

Fach- und Linienorganisationen  agieren oft nach dem klassischen Wasserfall-Modell (u. a. traditionell geprägte Organisationen, Rollen und Prozesse, feste Release-Zyklen), um den hohen Qualitätsstandards hinsichtlich Stabilität und IT-Sicherheit gerecht zu werden. Gleichzeitig agilisieren sich IT-Entwicklungsbereiche zunehmend – bspw. über Rahmenwerke wie Scrum und DevOps.

Genau dort bietet hybrides Projektmanagement seinen größten Mehrwert:

Dieses „Ying & Yang“ zwischen Fach- und Linienorganisationen sowie den IT-Entwicklungsbereichen erzeugt ein dynamisches Spannungsfeld auf unterschiedlichen Ebenen des Projekts: Einerseits zwischen Fachbereichen und IT, wo häufig Erwartungen und Realität in der Umsetzungsgeschwindigkeit divergieren. Insbesondere sind Ausbaustufen der IT-Lösung und deren Schnittstellen in bestehende Fach- und Bestandsverfahren sowie mögliche Verschiebungen zwischen den Releases und der Projektdauer abzustimmen – auch mit Blick auf gesetzliche Erfordernisse und Fristen. Dies führt zu enormen Herausforderungen und Komplexität für das Projektmanagement hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität:

1. Zeit: Gesetzliche Vorgaben müssen innerhalb einer definierten Frist erfüllt und umgesetzt werden. Somit sind Zeit, Ziel und Scope des Projekts vorgegeben: Die für eine Projektgenehmigungsphase benötigten, initialen Grobanforderungen entsprechen einem Minimum Viable Product (MVP – minimal funktionsfähiges Produkt), dessen weitere Analysen und Refinements während des Projektverlaufs zu „Überraschungen“ führen können: Versteckte Aufwände, Wechselwirkungen zwischen Anforderungen und Vorlaufzeiten seitens IT-Entwicklungsbereichen werden oft ungenügend bedacht und beeinträchtigen die geplante Release-Umsetzung und Projektdauer.
2. Kosten: Die oben genannten dynamischen Änderungen im Scope und fehlende Integration führen oft auch zu steigenden Kosten. Bei der Einbindung anderer Organisationen – mit unterschiedlichen digitalen Reifegraden und oft fehlenden organisationsübergreifenden Planungen und Integrationen – erhöht sich die Komplexität.
3. Qualität: Hohe Standards hinsichtlich Produktstabilität und IT-Sicherheit sind im öffentlichen Sektor essenziell, da teils überlebensnotwendige Leistungen für Bürger*innen und deren rechtzeitige Sicherstellung gewährleistet werden müssen. Die damit verbundene Produktstabilität darf durch Digitalisierungsprojekte nicht beeinträchtigt werden und muss den hohen Qualitätsstandards entsprechen. Dies bedeutet sowohl die Planung und Erstellung von Artefakten des Qualitätsmanagements und sogenannte feste Kontrollpunkte der Qualitätssicherung (wie z. B. Quality Gates) zu berücksichtigen, als auch die Zusammenarbeit als zentralen Erfolgsfaktor zu betrachten.

Drei Erfolgsfaktoren im hybriden Projektmanagement

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, eignet sich eine auf die Situation zugeschnittene, hybride Projektmanagement-Methode optimal: Das heißt eine Kombination aus klassischen Methoden um die gesetzlich festen Vorgaben (das „Was“) des Projektes zu adressieren, und agilen Projektmanagement-Methoden wie der Einsatz von Scrum, die das „Wie“ so anwenderorientiert wie möglich erarbeitet. So entwickeln Sie iterativ Lösungen (das „Wie“) für gesetzliche Vorgaben (das „Was“), die Anwender*innen und Stakeholder bestmöglich unterstützen.

Diese drei Erfolgsfaktoren sollten Sie daher in ihrem hybriden Projektmanagement beachten:

1. Eine vorausschauende, strukturierte Planung muss die Reife des Projektteams, zeitliche Herausforderungen, sowie Abhängigkeiten zwischen internen und externen Partnern mit teilweise festen Vorlaufzeiten und Fristen beachten. Unterschiedliche Planungen – wie z. B. priorisierte, mit Umsetzungspartnern abgestimmte Planungen für das anstehende Release – sind genauso wichtig wie eine Visualisierung der kritischen Meilensteine und Aktivitäten auf Gesamtprojektebene. Beide müssen aufeinander abgestimmt sein.
2. Eine frühe, proaktive Ende-zu-Ende Integration von Teilprojekten sowie internen und externen Partnern reduziert das Risiko ungeplanter Kostenerhöhungen. Prüfen Sie bereits während der Projektgenehmigung die Voraussetzungen und digitalen Reifegrade involvierter interner und externer Partner, um zusätzliche Aufwände zu vermeiden. Stellen Sie außerdem sicher, dass Meetingstrukturen und Entscheidungsprozesse kontinuierliche Transparenz ermöglichen – sowohl horizontal (also zwischen Teilprojekten, Funktionen und insbesondere externen Partnern) als auch vertikal (von der Projektleitung zu den Entwicklungs-Teams).
3. Neben der Produktstabilität ist ein definiertes Zusammenarbeitsmodell mit klaren Rollenbeschreibungen und Abgrenzungen für die Einhaltung von Qualitätsstandards wichtig. Nichts verringert Qualität so sehr wie unabgestimmtes Handeln – ob innerhalb des Projekts oder mit externen Partnern. Eine Berufung auf rein agile Arbeitsweisen und Selbstorganisation sind im hybriden Projektumfeld nicht zielführend. Mit zunehmendem Reifegrad des Teams und Automatisierungen in Entwicklungs-, Test- und Betriebsbereichen sind Aufwände für das Qualitätsmanagement sicherlich zu reduzieren, aber sind in diesem sicherheitskritischen Umfeld niemals entbehrlich.

Schneiden Sie das hybride Projektmanagement auf das Projektumfeld zu

Digitalisierungsprojekte des öffentlichen Sektors sind durch besondere Rahmenbedingungen und komplexe, dynamische Abhängigkeiten geprägt. Mit hybridem Projektmanagement gelingt es Ihnen, strukturiert sowohl gesetzliche Vorgaben einzuhalten, als auch flexibel mit dynamischen, fachlichen Anforderungen und Anwenderbedürfnissen umzugehen. Um gemeinsam die Herausforderungen hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität zu meistern, sind eine vorausschauende Planung und enge Integration Ihrer Stakeholder, sowie ein abgestimmtes Zusammenarbeitsmodell unerlässliche Bausteine eines maßgeschneiderten hybriden Projektmanagements.

Vielen Dank an die Co-Autoren Christof Ziegler und Han Wen für die maßgebliche Erstellung dieses Blogbeitrages.