Wie wird aus der digitalen Transformation eine Disruption?

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Im Sinne der digitalen Transformation haben produzierende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse und -modelle verändert und erste Erfahrungen gemacht. Wo liegen aus heutiger Sicht die Herausforderungen aber auch die Hebel für den nächsten großen Schritt?

Stefan Steidle, Capgemini

Das angestrebte Ziel der Digitalisierung ist die durchgängige Verfügbarkeit und Verarbeitbarkeit der Daten eines Unternehmens, um sie entsprechend mit Produkten und Prozessen zu verknüpfen und auszuwerten. Auf dieser Basis werden etwa automatisierte Entscheidungen getroffen, um klassische Optimierungsziele zu verfolgen: Man möchte Kosten reduzieren, die Produktivität erhöhen oder seinen Markt durch neue Produkte und Services erweitern.

In diesem Sinne transformieren Unternehmen seit einigen Jahren schrittweise verschiedene Prozesse, das große Ziel der Datendurchgängigkeit scheint aber weiterhin in der Ferne zu liegen. Für einen großen Schritt voraus muss daher die kontinuierliche digitale Transformation durch eine Disruption ergänzt werden. Ein disruptiver Wandel ist definiert als ein extremer Prozess auf Basis einer inneren oder äußeren Veränderung.

„The electric light did not come from the continuous improvement of candles.“ (Oren Harari)

Herausforderungen der Transformation

Innovationen und damit Veränderungen basieren auf den drei Dimensionen Technologie, Methoden & Prozesse sowie Organisation. Dabei haben sich folgende fünf Schritte bewährt, um Innovationen im Unternehmen zu etablieren:

  1. Rahmenbedingungen schaffen, um Innovationen zu ermöglichen
  2. Sich mit den geschaffenen Innovationen vertraut machen
  3. Anwendung der Innovationen auf definierte Use Cases
  4. Ihre Priorisierung anhand klarer Business Cases
  5. Die Entscheidung zur unternehmensweiten Umsetzung

So entstanden in den letzten Jahren eine Reihe von meist lokalen, unabhängigen und unverknüpften PoCs und MVPs im Kontext bestehender Prozesse und Systeme. Damit werden zwar digitale Lösungen erprobt, aber selten die Prozess- oder Systemlandschaft in Summe hinterfragt.

“There is nothing as useless as doing efficiently that should not be done at all.” (Peter Drucker)

Wo liegt der größte Hebel?

Lokale Optimierungen führen mitunter an anderer Stelle zu beträchtlichen Mehraufwänden. Deshalb erweist sich eine ganzheitliche Betrachtung der drei Dimensionen Technologie, Methoden & Prozesse und Organisation als größter Hebel zur gewünschten Disruption. Doch dieser Grundsatz ist aus gängigen Methoden wie Systems Engineering oder Supply Chain Management eigentlich bestens bekannt. Somit stellt sich berechtigterweise die Frage inwiefern Digitalisierung nun dabei unterstützen könnte. Eine Analyse der Dimensionen ergibt heute folgendes Bild:

Technologien

In viele Unternehmen fokussieren die bisherigen Ansätze bzw. PoCs  auf rein technische Fragestellungen, die oftmals losgelöst von Prozess und Organisation betrachtet . Zur Skalierung dieser gewonnenen Erkenntnisse ist u.a. die Wahl der Infrastruktur entscheidend, gerade Cloud-basierte Lösungen und Frameworks stellen hier die notwendigen Funktionalitäten bereit.

Methoden & Prozesse

Es gibt erste bereichsübergreifende Betrachtungsweisen, beispielsweise in der Umsetzung des DevOps-Ansatzes, diese Entwicklung steht aber noch am Anfang. Ein klares Potential bietet die Skalierung dieser Methodik auf weitere organisatorische Unternehmensschnittstellen, zum Beispiel zwischen Manufacturing Engineering und Manufacturing Operations. Hier herrscht häufig noch eine klare Trennung bezüglich Organisation und Mindset statt einer gemeinsamen und durchgängigen Optimierung der Produktionsprozesse. Viele Voraussetzungen sind hier mit der Schnittstelle aus IT-Entwicklung und -Operations vergleichbar und sollten als „Manufacturing-DevOps“ gedacht werden.

Organisation

Eine der größten Herausforderungen und Hebel zugleich ist die Veränderung von Kultur, Leadership und ein Aufbrechen der Organisationssilos. Gerade letzteres bedeutet jedoch nicht zwingend, umzuorganisieren oder andere Organisationsformen zu finden. Vielmehr müssen Zielstrukturen inklusive ihrer Incentivierungsmechanismen darauf ausgerichtet werden, Datendurchgängigkeit im Unternehmen zu ermöglichen und zu fördern. So entstehen viele Daten auf dem Shopfloor, deren Wert sich beispielsweise in der Produktentwicklung realisiert. Stand heute haben die verantwortlichen Bereiche der Produktion meist keinen Vorteil daraus, diese Daten zu pflegen und bereitzustellen. Die notwendige Datenqualität ist zudem weder klar definiert noch mit entsprechenden KPIs belegt und somit nicht mess- und steuerbar.

Die Disruption ergänzt die laufende Transformation

Die digitale Transformation sollte als laufender Prozess verstanden werden. Bezogen auf die angestrebte Datendurchgängigkeit bedeutet dies unter anderem eine Standardisierung und Vereinfachung der Bestands-Daten pro Bereich, die Data-Governance sollte zudem ein gesamtheitliches Datenmodell definieren. Entscheidend sind dabei die Übergabepunkte, das heißt diejenigen Anteile des Datenmodells, die bereichsübergreifend bereitgestellt werden müssen.

Die tatsächliche Disruption stellt das Erkennen des Werts der Daten dar, diesen zu bemessen, zu erfassen und schließlich konsequent danach zu handeln. Das bedeutet unter anderem, entsprechende KPIs zu entwickeln und diese in der Unternehmenskommunikation aktiv einzusetzen. Auf dieser Grundlage können silo-übergreifende Zielsysteme verfolgt werden und damit Entscheidungen im Sinne einer ganzheitlichen Optimierung des Unternehmens getroffen werden. Die Digitalisierung wird somit zum Game Changer, um das lange verfolgte Ziel der ganzheitlichen Optimierung der drei Dimensionen Technologie, Methoden & Prozesse und Organisation zu erreichen.

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