Erfolgreich Führen im IT-Job: Führungsprinzipien und praktische Tipps

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Zum Leader geboren? Von wegen! Erfolgreiches Führen kann man lernen, sagt Nadine.

Nadine Haaf ist IT-Architektin in Führungsposition am Standort Stuttgart. Im ersten Teil des Interviews berichtete sie bereits von ihrem Führungsstil und erzählte, wie Frauen in der IT-Branche Führungsskills erlernen können. Doch wie gelingt das Delegieren von Aufgaben? Was fördert die Motivation der Mitarbeiter? Wie trifft man komplexe Entscheidungen? Nadine gibt hierzu im zweiten Teil viele praktische Tipps zu ihren Führungsprinzipien.

1. Richtung vorgeben: Wie triffst du Entscheidungen?

Entscheidungen zu treffen ist für mich die Definition einer Führungskraft. Dabei gehe ich wie folgt vor:

  • Faktenbasiert entscheiden: Ich hole so viele Informationen wie effizient und sinnvoll ein und wäge dabei ab, wie kritisch die Entscheidung ist, d.h. was der potenzielle Schaden bei einer Fehlentscheidung wäre. So komme ich zu 95 % zu sehr klaren Entscheidungen.
  • Relevante Meinungen einholen: Kritische Entscheidungen gebe ich nicht ins Team, die Verantwortung liegt bei mir als Führungskraft. Ich finde es jedoch wichtig, mir Meinungen von den Kollegen und Kolleginnen einzuholen, deren Expertise ich in dem jeweiligen Kontext schätze. Dabei ist die Hierarchie für mich nicht relevant – eine relevante Meinung kann jemand auf gleicher, niedrigerer oder höherer Ebene haben. Das Einholen anderer Meinungen ist für mich keine Führungsschwäche, sondern ermöglicht es mir, bestmögliche Entscheidungen unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte zu treffen. Es ist gewissermaßen eine Qualitätssicherung.
  • Protokollieren und nachhalten: Kritische Entscheidungen haben eine große Reichweite, gleichzeitig liegen häufig nicht alle für die Entscheidung wichtigen Informationen vor. In diesem Fall formuliere und dokumentiere ich Annahmen, indem ich Risikolisten, Entscheidungs- und Prämissen-Protokolle anlege. So behalte ich den Überblick und erkenne schnell, wenn sich eine Annahme ändert und ich eine Entscheidung anpassen muss. Mit diesem Vorgehen stehe ich für das Bild der IT-Architekten bei Capgemini, die nicht nur eine hohe Expertise haben, sondern das Projekt u.a. mit Entscheidungen und Risikomanagement aktiv mitsteuern.
  • Entscheidungen anpassen: Wenn ich auf Basis einer Prämisse entschieden habe, diese sich aber ändert, muss ich mich eventuell umentscheiden. Als Führungskraft muss ich die Situation neu bewerten, wenn mir neue Informationen vorliegen – und dann eventuell meine ursprünglichen Aussagen widerrufen. Das Erkennen solcher Situationen und das weise Umsteuern ist für mich ebenfalls Ausdruck von Verantwortungsübernahme, was bei Capgemini sehr geschätzt und gefördert wird.

2. Empowerment: Wie findest du die richtige Balance zwischen Delegieren und Kontrollieren?

Ich befürworte Empowerment und Verantwortungsübergabe, stehe meinem Team aber immer als Sparring-Partner zur Seite. Das wichtigste ist die Art und Weise, wie ich Aufgaben übergebe:

  • Ziele klar kommunizieren: Mir ist besonders wichtig, Aufgaben so zu übergeben, dass mein Team das Ziel dahinter kennt. Zudem sollte klar kommuniziert werden, von wem Unterstützung möglich ist. Ich möchte aber bewusst so offen wie möglich halten, wie genau die Aufgabe erledigt und das Ziel erreicht wird. Das birgt größeres Entwicklungspotential für Mitarbeitende.
  • Regelmäßig coachen: Im Laufe eines Projekts sehe ich mir regelmäßig die Zwischenergebnisse an und frage nach. So entwickele ich ein Gefühl dafür, ob sich der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin von selbst melden würde, wenn es ein Problem gibt. Außerdem ist der Coachingeffekt größer: Nur durch konstruktives Feedback kann mein Team an seinen Aufgaben wachsen.
  • Situativ führen: Es ist für mich wichtig, ein Gefühl für meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entwickeln, gerade bei Junioren oder neuen Teammitgliedern. Ich sollte einschätzen können, wo jemand aktuell steht. Dafür muss man ein echtes Interesse an dem Menschen entwickeln und sich wirklich auf die Person gegenüber einstellen können. Ich frage mich: Was bewegt sie; was motiviert sie; wann hat sie so richtig Spaß und blüht auf; was sind ihre Schwierigkeiten? Davon mache ich mir ein vollständiges Bild. Manche kommunizieren diese Punkte klar, aber manches erfährt man erst durch Feedback-Gespräche und Beobachten.

3. Motivation: Wie aktivierst du deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

„Man kann nicht motivieren, man kann nur demotivieren.“ Das ist eine Kernaussage des Buches „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger – sie spricht mir aus der Seele und ist eine Grundlage für meine Führungsprinzipien:

  • Intrinsische Motivation aufrechterhalten: Intrinsische Motivation, wie Spaß an der Arbeit, wirkt immer stärker als extrinsische Motivation, wie z. B. das Gehalt. Ich sehe die Kunst und Aufgabe für mich als Führungskraft nicht darin, das Team zu motivieren, sondern dafür zu sorgen, dass ihrer intrinsischen Motivation nichts im Wege steht.
  • Raum für persönliche Weiterentwicklung schaffen: Manchmal gibt es Themen, die meiner Meinung nach ein hohes Entwicklungspotential für eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter bergen, aber ihre oder seine Motivation fehlt noch. Insbesondere bei Frauen geht es oft darum, Mut zu machen, dass sie den nächsten Schritt aktiv angehen und einfordern. Da sind Überzeugungsarbeit sowie gute Argumente im Sinne der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters gefragt – und dann entwickeln wir gemeinsam einen Plan.
  • Anerkennung zeigen durch Feedback: Feedback ist für mich ein elementarer Bestandteil der Motivation und Ausdruck von Wahrnehmung. Wenn man Großartiges leistet, möchte man dafür auch wahrgenommen werden.
  • Belohnen mit Incentives und Weiterbildung: Incentives und Fortbildungen sind eine Anerkennung für eine erbrachte Leistung und signalisieren den Mitarbeitenden, dass man sie weiter fördern möchte. Dennoch sollten sie nicht im Voraus als „Karotte“ eingesetzt werden, um die Motivation zu fördern. Dann ist nämlich nicht mehr die Aufgabe selbst motivierend, sondern eher das Incentive.

4. Verhältnis zu Mitarbeitern: Wie hältst du die Balance zwischen persönlicher Verbindung und Distanz?

Grundsätzlich bevorzuge ich eher ein vertrauensvolles Verhältnis, das ist ganz klar. Das muss nicht bedeuten, persönlich befreundet zu sein, sondern einfach interessiert und respektvoll miteinander umzugehen. Damit einher gehen folgende Prinzipien:

  • Zwischen Person und Handlung unterscheiden: Ich persönlich habe kein Bedürfnis, eine übermäßige Distanz zu wahren. Vielleicht auch, weil ich gut zwischen einer Person und ihrem Handeln trennen kann. Wenn ich als Führungskraft mit meinen Mitarbeitern über ein kritisches Thema spreche, stelle ich nicht die Person in Frage, sondern rede über bestimmte Tätigkeiten, die gemacht oder nicht gemacht wurden. In der Summe dient aber die Mitarbeiterentwicklung den einzelnen Mitarbeitern und damit wieder der Person. Deshalb schließt sich ein persönliches Verhältnis und das Ansprechen kritischer Themen nicht aus.
  • Das Wohl des gesamten Teams in den Vordergrund stellen: Es ist mir sehr wichtig, dass das Team gut und auf Augenhöhe miteinander arbeitet. Wenn es hier ein Ungleichgewicht gibt, muss ich rechtzeitig das Gespräch suchen und die Ursachen dafür herausfinden. Ziel ist dabei zunächst, dass die Person das Feedback kennt, damit es keinen unfairen Überraschungseffekt zu einem späten Zeitpunkt gibt. Wenn nach mehreren Gesprächen keine Besserung eintritt, muss man irgendwann auch über Konsequenzen sprechen. Dies kann ein Projektwechsel oder eine Probezeit-Kündigung sein – hauptsache, die Person findet ein besseres Umfeld für sich.
  • Zeit für Personalentwicklung fest einplanen: Ich schaffe es tatsächlich, alle drei Wochen eine halbe Stunde für jede und jeden meiner Mitarbeiter sowie für Mentorings einzuplanen. Diese Zeit braucht man vielleicht nicht immer, aber sie ist im Kalender geblockt und erlaubt mir, Mitarbeiterentwicklung konsequent voranzutreiben.

5. Optimierung der eigenen Führungsfähigkeiten: Wie gelingt dir kontinuierliche Selbstreflexion?

Wissen und Können sind zwei verschiedene Dinge – das war für mich eine Kernerkenntnis des Führungstrainings, das Capgemini mir ermöglicht hat. Man kann in Trainings viel Wissen erlernen, aber ob man es umsetzen kann, ist eine andere Frage – gerade bei Soft-Skills. Es erfordert viel Selbstdisziplin, Führungsskills zu üben, aktiv anzuwenden und sich selbst zu hinterfragen. Mir gelingt das mit folgenden Maßnahmen:

  • Gelerntes dokumentieren: Seit 10 Jahren notiere ich mir bei Führungs- und Soft-Skill-Trainings immer die drei interessantesten Erkenntnisse. So habe ich heute eine Sammlung von vielen Punkten, auf die ich immer mal wieder drauf schaue. Ich nutze diese Liste auch im Mitarbeitergespräch mit meinem Chef oder wenn ich in eine neue Führungssituation komme.
  • Aktiv Feedback einfordern: Feedback ist essenziell. Ich hole mir Feedback zu meinen Führungsskills über Kollegen ein – und zwar aus allen Richtungen. Ich bekomme natürlich ein ausführliches Feedback von meinen Projektkollegen und von meinen Personalvorgesetzten im Rahmen des jährlichen Performancemanagement-Prozesses. Aber ich hole mir auch Feedback von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die ich führe. Wenn man die Leute mit Vorlauf zu einer konkreten Situation oder Leistung um Feedback bittet, gehen sie sehr verantwortungsvoll und strukturiert vor. Sie machen sich dann richtig Gedanken und das fühlt sich gut an.
  • Offene Feedback-Kultur fördern: Bei Capgemini leben wir eine offene und faire Feedback-Kultur. Ich finde das toll und bin hier auch offen für negatives Feedback. Ein gemeinsames Grundverständnis ist dafür essenziell: Wie gebe ich richtig Feedback und wie nehme ich Feedback an? Das erfordert im stressigen Projektalltag Planung und Struktur.
  • Feedback annehmen: Es ist wichtig zu verstehen, dass Feedback keine Kritik, sondern die Sicht eines anderen auf mich ist. Ich darf selbst interpretieren, wie ich diese Ansichten finde und muss nicht alles umsetzen. Aber ich sollte beim Empfangen von Feedback nicht in eine Verteidigungshaltung gehen, wenn es um kritische Punkte geht, sondern trotzdem sagen können: „Danke, guter Hinweis, lasse ich mir durch den Kopf gehen.“

Neben all diesen Führungsprinzipien, die jeder für sich selbst ausgestalten kann, ist das wichtigste, dass man sich seine Stärken bewusst macht, um erfolgreich zu führen. Frauen zeigen im Schnitt ein stärker kollaboratives und weniger hierarchiegetriebenes Verhalten. Allen -Frauen wie auch Männern- die sich damit identifizieren, möchte ich mitgeben: Es ist möglich, Verantwortung und kollaboratives Verhalten zu vereinbaren und mit einer guten Planung auch die zeitlichen Herausforderungen in den Griff zu bekommen.

Vielen Dank für das Interview, Nadine.

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