Upskilling – der Schlüssel für eine erfolgreiche digitale Transformation

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Die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran und verändert damit die Arbeitswelt und zukünftig geforderte Kompetenzen. Um die Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben vorzubereiten, sind groß angelegte Personalentwicklungsprogramme gefragt.

Die Möglichkeiten für den Einsatz neuer Technologien in der Arbeitswelt scheinen unbegrenzt. Folglich werden Mitarbeiter kontinuierlich mit Veränderungen konfrontiert. Aus diesem Grund haben sich Anforderungen wie Neugier als Personalauswahlkriterium und lebenslanges Lernen als Ziel von Personalentwicklungsstrategien etabliert. Die Relevanz dieser Anforderungen im Kontext der Digitalisierung spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass viele der heute gefragtesten Tätigkeitsprofile vor 5 bis 10 Jahren noch gar nicht existierten.1 Gleiches gilt sicher auch mit Blick auf zukünftige Profile, die wir heute noch gar nicht kennen.

In unseren vorherigen Blogs haben wir erläutert, wie Klarheit über die zu erwartenden Rollen-, Anforderungs- und Bedarfsänderungen gewonnen werden kann. In diesem Blog zeigen wir Möglichkeiten auf, wie Unternehmen die zukünftig gefragten Kompetenzen entwickeln können.

Das Ausmaß der Rollenänderung beeinflusst den Upskillingbedarf

Mit „Upskilling“ im weiteren Sinne bezeichnen wir groß angelegte Personalentwicklungsprogramme im Zuge technologiegetriebener Veränderungen von Arbeitsaufgaben und -prozessen. Wir unterscheiden dabei je nach Ausmaß der Veränderung drei unterschiedliche Arten von Upskilling-Initiativen:

Upskilling im engeren Sinne zielt darauf ab, neue Kompetenzen innerhalb der aktuellen bzw. einer ähnlichen Rolle zu entwickeln. Dies kann einerseits notwendige Kompetenzen zur erfolgreichen Durchführung bekannter Tätigkeiten mithilfe neuer Technologien, die Teilaufgaben automatisieren, umfassen. Andererseits kann dies auch Kompetenzen betreffen, um höherwertige Aufgaben, die sich durch Automatisierung ergeben, zu erledigen. Die Rolle der Mitarbeiter bleibt relativ stabil, es ändert sich der Tätigkeitsschwerpunkt.

Sideskilling ist gefragt, wenn grundlegend neue Tätigkeiten erlernt werden müssen, d.h. wenn neudefinierte bzw. komplementäre Kompetenzen für neuartige Rollen benötigt werden.

Multiskilling dient dazu, Mitarbeiter für unterschiedliche Aufgaben vorzubereiten und, z.B. durch Job-Rotation, eine flexiblere Belegschaft zu entwickeln. Dadurch werden bestehende Kompetenzen als Grundlage für zukünftig neue, aber verwandte Tätigkeiten und Rollen genutzt.

Eine internationale und branchenübergreifende Studie des World Economic Forums zeigt, dass 65% der befragten Unternehmen in die Weiterentwicklung ihrer bestehenden Mitarbeiter investieren. Damit sind Upskilling und Sideskilling mit Abstand die meist verfolgten Strategien, um den Bedarf zukünftig geforderter Kompetenzen zu decken. Maßnahmen, die eine höhere Mobilität und Job- Rotation ermöglichen – also Multiskilling – wurden nur von 39% der befragten Unternehmen berichtet und landen damit auf Platz zwei. Weitere häufig genannte Strategien, um den Bedarf an zukünftigen Kompetenzen zu decken, sind Kooperationen mit Bildungsinstitutionen, das gezielte Anwerben weiblicher oder internationaler Talente sowie das Anbieten von Ausbildungsplätzen.2

Die folgenden vier Schritte helfen Unternehmen dabei, Upskilling-Initiativen zu gestalten und umzusetzen:

  1. Definieren der zu entwickelnden Kompetenzen und Ausarbeiten eines Curriculums – ein modularer Aufbau ermöglicht hier z.B. Flexibilität für bedarfsspezifische Anpassungen
  2. Aufsetzen der benötigten Infrastruktur und je nach internen Ressourcen und Kompetenzen eines Partnernetzwerks zur Umsetzung der Upskilling-Initiative
  3. Durchführen und Evaluieren eines Piloten
  4. Skalieren des finalisierten Entwicklungsprogramms

Die zentrale Herausforderung von Upskilling-Initiativen ist es, eine Balance zu schaffen zwischen den Bedürfnissen nach Individualisierung und Standardisierung. Dies ist gerade in einer Zeit, in der Unmengen an Wissen frei über das Internet verfügbar und neue technologische Entwicklungen schnell überholt sind, umso wichtiger als bisher. Um diese Ziel zu erreichen, müssen alle Stakeholder aktiv in den Upskilling-Prozess einbezogen werden.

Der Erfolg von Upskilling liegt in der Verantwortung aller Beteiligten

Die Unternehmensführung gibt auf Basis der Unternehmensstrategie den Bedarf und die Richtung der Digitalisierungsstrategie vor. Hier gilt es sicherzustellen, dass das Digitalisierungsvorhaben mit einem ganzheitlichen Upskillingkonzept einhergeht, um die angestrebten Effizienzen zu realisieren.

Führungskräfte sind gefragt, wenn es um die Ermittlung des konkreten Lernbedarfs geht. Darüber hinaus sind sie mitverantwortlich ihre Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu unterstützen, indem sie etwa die Relevanz und Zielsetzung der Upskilling-Initiative aufzeigen.

Mitarbeiter stehen aus motivationaler Perspektive vor der Herausforderung, sich auf die Veränderungen einzulassen und ein neues Selbstverständnis ihrer Rolle zu entwickeln. Um diese Veränderungsmotivation zu fördern und die Passung der Upskilling-Initiative zu erhöhen, sollten ihre Vorgesetzten und die Personalabteilung sie aktiv einbinden, um Entscheidungen bezüglich des notwendigen Grads an standardisierten und individuellen Lernpfaden zu treffen.

Die Personalabteilung nimmt in dem ganzen Prozess eine Schnittstellenfunktion ein. Personal koordiniert die strategische und operative Umsetzung der Upskilling-Initiativen. Wichtige Aufgaben hierbei sind z.B. das Analysieren der Anforderungen an die Infrastruktur zur Umsetzung und Erfolgssicherung der Upskilling-Maßnahmen, sowie das Begleiten der Mitarbeiter und Führungskräfte auf ihren Lernpfaden.

Selbstcheck zur Entwicklung der bei Mitarbeitern erforderlichen Kompetenzen für eine erfolgreiche digitale Transformation

  • Besteht ein gemeinsames Bewusstsein in Ihrem Unternehmen, dass Upskilling und Digitalisierung Hand in Hand gehen und sowohl eine gemeinsame als auch eine kontinuierliche Aufgabe aller Beteiligten sind?
  • Besteht ein klares und geteiltes Verständnis über das Ziel der Upskillingmaßnahmen?
  • Haben sie bereits einen Piloten gestartet und Kriterien zur Erfolgskontrolle definiert als Voraussetzung für eine spätere Skalierung?

Die Workforce Transition Blogreihe

Dieser Blog ist der dritte Teil unserer „Workforce Transition“ Blogreihe. In den vorherigen Artikeln haben wir uns mit folgenden Aspekten beschäftigt:

Quellen

1 http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/chapter-1-the-future-of-jobs-and-skills/

2 http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/future-workforce-strategy/?doing_wp_cron=1570629107.3641970157623291015625

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