Vier Praxisbeispiele für agiles Enterprise Architecture Management

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Agilität und Enterprise Architecture Management (EAM) sind nur auf den ersten Blick ein Widerspruch: Die Praxisbeispiele unserer Kunden beim Kundenforum Architektur 2019 zeigen, wie EAM auch in agilen Organisationen Vorteile bringt.

Rückblick Architekturforum 2018 

 

Tim Lüecke, Capgemini

Im Zeitalter der Digitalisierung setzen Unternehmen zunehmend auf agile, produktorientierte Entwicklungsmethodiken, um möglichst schnell und flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können. Statt eines hierarchisch gesteuerten Projektmanagements werden weitgehend unabhängige Teams eingeführt, die ihre Produkte am Geschäftswert orientiert selbstständig weiterentwickeln. Doch bei aller Flexibilität benötigen auch produktorientierte Organisationen immer noch einen strukturierenden Rahmen, um größeren Vorhaben eine gemeinsame Richtung zu geben. Die entscheidende Frage hat unter anderem der Anwenderverband Cross-Business-Architecture Lab in einem Beitrag für CIO gestellt: Wie lässt sich das auf langfristige Planung ausgerichtete Enterprise Architecture Management (EAM) nutzenstiftend in einem solchen agilen Umfeld einbetten?

Unser jährlich stattfindendes Kundenforum Architektur ist eine etablierte und von den Architekten unserer Kunden gern genutzte Plattform für den Austausch. Wir haben hier vier Praxisbeispiele aus den Gesprächen aufgegriffen, wie ein agiles Enterprise Architecture Management funktioniert.

Einsatz skalierender agiler Methoden

Einen Ansatz stellte ein Enterprise Architekt eines Automobilherstellers dar: In seinem Unternehmen führte man mit dem Scaled Agile Framework (SaFE) eine neue Organisationsform ein, mit deren Hilfe man das Portfolio von entstehenden Produkten übergreifend und erfolgreich managen konnte. Ein Lessons Learned war hierbei, dass auch ein solches Framework immer angepasst werden muss, in diesem Kontext zum Beispiel durch Event Storming Workshops auf unterschiedlichen Ebenen der SaFE-Methodik.

Enterprise Architekten als Dienstleister

Einen etwas anderen Ansatz verfolgte ein Enterprise Architekt aus dem Retail-Bereich. Dort beschränkte man sich bei den hierarchischen Vorgaben lediglich auf einige wenige Ziele sowie Prinzipien, deren Ausgestaltung aber dann den jeweiligen Produktteams oblag. Die Enterprise Architekten fungierten dann wie eine Gilde im Querschnitt zur Produktstruktur, allerdings ohne Weisungsbefugnis. Stattdessen moderierten sie die aus den Teams getriebenen Standardisierungsvorhaben oder standen als Berater bei kniffligen Themen wie Cybersecurity zur Seite. Trotz der Komplexität dieses 180° Wandels von einem stark hierarchisch geprägtem EAM zu einem verteilten, selbstorgansierten EAM ist der neue Ansatz äußerst erfolgreich und für alle Seiten zufriedenstellend.

Insurance as a Service

Das EAM-Team einer großen Versicherung begegnet dem digitalen Wandel, der gerade diese Branche aktuell besonders stark erfasst hat, indem eine konsequente Ausrichtung der IT und des IT-Managements auf die Erstellung von Business-APIs erfolgt, die anhand von User Journeys entwickelt werden. Hierbei fungiert das EAM Team als Steering Board, um die Standardisierung des API-Modells zu steuern. Begleitet wird diese interne Neuorientierung mit konsequenter Nutzung von Cloud-Technologien zur Steigerung von Verfügbarkeit, Sicherheit und Flexiblität.

Wissen um die eigenen Fähigkeiten

Zur Unterstützung agiler Methoden ist es manchmal zu allererst notwendig, dass sich das EAM-Team seiner Fähigkeiten bewusst wird. Den Architekten eines global produzierenden Unternehmens aus der Industrie ging es um den Aufbau einer Architektur-Community. Das Ziel war, das vorhandene aber vereinzelte Wissen zu teilen, Methoden zu standardisieren und vor allem den Nutzen des EAM im Unternehmen sichtbar zu machen. So wurde gemeinsam mit der HR-Abteilung ein Curriculum für Architekten aufgebaut und es konnten innerhalb weniger Monate global über 400 Mitarbeiter für die Laufbahn eines Architekten gewonnen werden.

Die oben genannten Beispiele zeigen, dass auch in agilen Organisationen nicht nur Platz für ein modernes Enterprise Architecture Management ist, sondern dass es vielmehr notwendig ist, dieses in der einen oder anderen Form zu betreiben. Denn auf diese Weise lässt sich die bereichsübergreifende Zusammenarbeit effizient organisieren und innovative Lösungen auf Basis neuer Technologiebausteine sogar schneller integrieren. Diese und weitere Erkenntnisse finden Sie im Übrigen auch in unserer Digital Architecture Management Studie 2019.

Wie wird Enterprise Architecture Management in Ihrem Unternehmen gelebt? Befinden auch Sie sich in einem agilen Transformationsprozess? Wir sind gespannt auf Ihre Meinung zu dem Thema.

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Tim Lüecke, Capgemini

IT-Architekturforum 2018: 5 Beispiele für Mut zur Innovation

Vielversprechende Innovationen gibt es in der IT-Architektur bekanntlich viele: von Microservices über  event-basierte Architekturen bis zur Künstlichen Intelligenz. Auf unserem 11. Kundenforum Architektur am 08.11.2018 in Hamburg ging es um die Frage, wie sich Innovationen erfolgreich umsetzen lassen? Meines Erachtens ist es vor allem der Mut neue Wege zu gehen – Schritt für Schritt wenn nötig – ohne sich von potenziellen Risiken und Widerständen im Vorfeld abschrecken zu lassen. Aus der regen Diskussion unter den Teilnehmern habe ich fünf Beispiele mitgenommen, wo sich mutiges Vorgehen ausgezahlt hat, um Innovationen umzusetzen.

Neue Architekturen in die Praxis umzusetzen

Ein internationaler Logistikkonzern stand vor der Herausforderung, ein operatives System möglichst beliebig horizontal und vertikal skalieren zu können. Das neue System sollte dazu von Grund auf in einzelne Self Contained Systems aufgeteilt und parallel entwickelt werden. Das Team bewies Mut, mit einer verteilten Architektur zu beginnen und darüber hinaus jedes eigenständige System als vollständiges Vertikal, einschließlich grafischer Nutzeroberfläche (GUI) zu entwickeln. Der Erfolg: Man vermied so ein mögliches Wirrwarr von Abhängigkeiten, die ein Monolith typischerweise aufweist.

Umsetzungen mit Consumer Driven Contracts absichern

Für mich erfordert die Umsetzung einer Microservice-Architektur vor allem Mut, weil die Gesamtfunktionalität trotzdem sichergestellt werden muss. Denn die Vielzahl der integrierten Services müssen in operativen Systemen zusammen das gewünschte Ergebnis liefern. Bei einem Finanzdienstleister machte ein Architekt gute Erfahrungen mit Consumer Driven Contracts (CDC) , um die richtige Integration der Services sicherzustellen. Als sehr nützliches Nebenergebnis konnte mit Hilfe der Contracts eine Dokumentation der Servicelandschaft erstellt werden. Ergänzende Maßnahmen zum CDC sind allerdings ratsam, um ein funktionierendes Zusammenspiel der Microservices zu gewährleisten.

Organisatorische Herausforderungen zu meistern

Auch organisatorische Rahmenbedingungen neu zu gestalten kann Mut erfordern, da alte Mauern eingerissen werden müssen.  Dies geschieht unter anderem durch Microservices und Self Contained Systems, wo selbstverantwortliche Produkt-Teams den Wandel vorantreiben. Ein anderes Beispiel liefert ein technischer Projektleiter aus dem öffentlichen Bereich. Er musste eine Vielzahl Beteiligter bei einem wichtigen Schnittstellenthema zusammenzubringen und die Abstimmungen über Vorgehen und Scope vorantreiben. Um agil vorgehen zu können, wurden neue organisatorische Wege beschritten.

Gemeinsame Visionen als Leitplanke

Wieviel Freiheit gibt man als Enterprise Architekt den einzelnen Entwicklungsteams? Diese Frage ist für mich gerade in Zeiten von Microservice- und SCS-Architekturen von entscheidender Bedeutung. Den einzelnen Teams vollständige Freiheit zu lassen, scheint mir eine zu einfache Antwort zu sein. Ich sehe dann das Risiko, nach einigen Jahren eine schwer zu wartende Anwendungslandschaft verantworten zu müssen. Beindruckend war die Antwort eines Logistik-Architekten: In seinem Unternehmen besitzen die Teams hohe Freiheitsgrade, um schnell und flexibel agieren zu können, die “Architektur passiert einfach“. Entscheidend ist hier der Mut eine gemeinsame Vision zu setzen, die die notwendigen Leitplanken schafft, um mit Projektbeteiligung der Architekten zukunftsweisende Wege zu etablieren.

Fazit der Diskussionsrunde: Innovationen groß denken, sinnvoll handeln

In der Diskussionsrunde unseres Architektenforums ging es vor allem darum, wie Unternehmen Rahmenbedingungen generell gestalten müssen, um Innovationen voranzutreiben. Auf die Frage „Welches Ziel verfolgen Sie mit Innovationen vorrangig in Ihrem Unternehmen“ antwortete eine deutliche Mehrheit der Teilnehmer mit „inkrementellen Verbesserungen“. Das Schritt-für-Schritt-Prinzip wurde deutlich häufiger als disruptive Ideen – oft als Einhörner bezeichnet – oder sonstige Ziele genannt. Das Prinzip mag weniger spannend erscheinen, doch kristallisierte sich weitgehend die einhellige Meinung heraus, dass inkrementelle Verbesserungen der Auftakt für große Ideen sind, die es in der heutigen disruptiven Welt braucht.

Mit wie viel Mut gestalten Sie Innovation in ihrem Unternehmen? Verfolgen Sie ähnliche innovative Ansätze und wie steuern Sie solche Vorhaben? Ich bin gespannt auf Ihre Meinung zu dem Thema, diskutieren Sie mit mir auf LinkedIn.

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