Die Adaptive Organisation – wie Innovation und Anpassungsfähigkeit zusammenfinden

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Alle reden von „flexibler“ und „innovativer“: Aber wie geht es wirklich? Und vor allem nachhaltig?

Organisationen sind gefordert ihre bestehenden Strukturen flexibel an volatile und schwer einschätzbare Marktbedingungen anzupassen und gleichzeitig zu 100% verlässlich kundenzentriert, innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Dies führt zu einem Widerspruch zwischen notwendiger Stabilität und spürbarer Anpassungsfähigkeit. Es stellt sich in der betrieblichen Praxis damit die Frage, wie Struktur und Flexibilität ausbalanciert werden können. Den Extrempol der voll flexiblen Organisationsstrukturen machen digitale Startups vor. Sie sind jedoch längst nicht für jedes Unternehmen möglich und sinnvoll. Während die Strukturen dieser Jungunternehmen durchweg auf der grünen Wiese entstanden sind, sieht sich die Mehrheit der Unternehmen mit der Herausforderung bestehender Strukturen und starrer Hierarchien konfrontiert. Wie also schaffen etablierte Unternehmen den Sprung zu mehr Flexibilität und einer höheren Innovationsfähigkeit? Eine mögliche Antwort hierauf liefert unser Konzept der ‚Adaptiven Organisation‘.

Flexible Strukturen – ein Widerspruch?

Unseren letzten Blog-Beitrag haben wir dem scheinbar widersprüchlichen Thema der flexiblen Strukturen gewidmet. Die Herausforderungen, die mit dem Streben nach organisatorischer Anpassungsfähigkeit einhergehen, haben wir anhand der Fallstudie des US Softwareunternehmens ‚Buffer‘ exemplarisch aufgezeigt. Schließlich sind wir zu dem Ergebnis gelangt, dass keine pauschale Lösung für die inhärente Widersprüchlichkeit der flexiblen Strukturen besteht. Vielmehr sind Organisationen darauf angewiesen eine individuell passende Balance zu finden – aber wie?

Das Kontinuum flexibler Organisationen

Innerhalb der Organisationslehre findet sich eine Vielzahl theoretischer Konzepte zur Flexibilisierung von Organisationsstrukturen. Hierzu zählen beispielsweise Konzepte wie die ‚Flexarchy-Organisation‘, die bestehende Strukturen durch eine übergreifende Ebene flexibler und agiler Zusammenarbeitsmodelle anreichert. Die ‚Netzwerkorganisation‘, die traditionelle Hierarchien durch den Aufbau agiler, eigenverantwortlicher und zielgerichteter Teams ersetzt. Oder auch die ‚Open Garden-Organisation‘, die als loses Organisationsgefüge agiert und sich zweckgerichtet zusammenfügt.

Vergleichsweise junge und digitale Unternehmen wie LinkedIn, Spotify oder ShareNow experimentieren mit flexiblen Strukturen und zeigen, dass sich das Kontinuum organisatorischer Flexibilisierung sehr weit erstreckt. Doch während die genannten flexiblen Strukturen durchweg auf der grünen Wiese entstanden sind, existieren in den meisten Unternehmen bereits feste Hierarchien. Nicht selten sind diese Hierarchien das Ergebnis operationaler Effizienz oder (gefühlter) betrieblicher Notwendigkeit und daher nur sehr schwer veränderbar. Diese Herausforderung macht die konkrete Ausgestaltung voll flexibler Organisationsformen in der betrieblichen Praxis für die meisten Unternehmen der deutschen Wirtschaft undenkbar. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage nach Anpassungsfähigkeit nicht, sie ist keine Option mehr sondern in der heutigen Welt ein MUSS. …und dieses Muss drückt sich unter anderem in dem Zwang Schnelligkeit und Innovationsfähigkeit nachhaltig in der Organisation zu verankern.


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Die ‚Adaptive Organisation‘

Wie schaffen Organisationen also die Gradwanderung aus starren Strukturen auszubrechen, Flexibilität zu erzeugen, signifikant an Geschwindigkeit zuzulegen und Innovationen nachhaltig zu fördern? Unsere Idealvorstellung bildet die ‚Adaptive Organisation‘, die mit eindeutigen Verantwortlichkeiten, flexibler, fähigkeiten-basierter Ressourcenzuordnung, interdisziplinärer Zusammenarbeit und rahmengebenden Fixpunkten, Innovationen und Wertschöpfungsorientierung nachhaltig miteinander verbindet.

Das Modell der ‚Adaptiven Organisation‘

Adaptive Organisation Abbildung Capgemini Invent
Vereinfachte Darstellung | Quelle: Capgemini Invent (2019)

 

Die ‚Adaptive Organisation‘ setzt auf die essentielle Wichtigkeit von Innovationen auf. Durch die Allokation entsprechender Verantwortlichkeiten und durch den Fokus auf Wertschöpfung, wird eine nachhaltige Integration von neuen Geschäftsideen gewährleistet. Der Grundgedanke liegt in der Zusammenstellung interdisziplinärer Teams über alle Phasen des Produktlebenszyklus. Diese Teams bilden sich schon in der Ideenfindungsphase und bleiben in ihrer Verantwortung weitestgehend gleich. Gestützt werden die Teams durch einen strukturellen Kern, der übergreifende Funktionen (Strategie, Governance, unterstützende Funktionen, etc.) bündelt. Darüber hinaus bildet er die Heimatbasis der Mitarbeiter und dient der Klärung aller Fragen der Mitarbeiterentwicklung. Der Organisationsaufbau orientiert sich stark an den Anforderungen der Wertschöpfung und besteht im Kern aus vier Elementen.

1. Der strukturelle Kern

Der strukturelle Kern erfüllt im Wesentlichen zwei Aufgaben. Zum einen dient er während des Ideenfindungsprozesses dem Abgleich von Ideen und Prototypen mit den strategischen Zielen und verfügbaren Ressourcen. Zum Anderen priorisiert er die Ideen nach definierten Kriterien (z.B. Skalierbarkeit, Wirkung, Zeit, Kosten, Differenzierung im bestehenden Produktportfolio). Nach dem Ideenfindungsprozess legt er die Leitplanken für die Organisation mit Fokus auf die gesamte Wertschöpfungskette fest und stellt so die Ausrichtung mit der Unternehmensstrategie sicher.

2. Die Teams

Interdisziplinäre Teams bestehen aus unterschiedlichen Mitarbeitern, die die benötigte Expertise mitbringen und von Staffing und Ressourcen-Management zugeteilt werden. Sie übernehmen gemeinschaftlich die Verantwortung für ein zu entwickelndes Produkt entlang der Wertschöpfungskette. Im Laufe der Zeit kann sich die Konstellation der interdisziplinären Teams ändern, um auf veränderte Kunden- oder Marktbedürfnisse zu reagieren.

3. Der Übergang

Mit dem Übergang in die Marktphase ändert sich die Konstellation des interdisziplinären Teams sowie die Aufgaben der bestehenden Rollen basierend auf den Anforderungen des entwickelten Produkts und der Marktgegebenheiten. Personalleiter der fachlichen Heimatorganisationen und Staffing sind für die Besetzung der Teams sowie die Rekrutierung und Befähigung neuer Teammitglieder verantwortlich. Wichtig ist, dass Kernrollen der Teams auch im und nach dem Übergang in die Marktphase erhalten bleiben, so dass die Produktverantwortung konsistent erhalten bleibt.

4. Der Neustart

Die Dauer der Existenz von interdisziplinären Teams hängt von der Art des Produkts ab – ist aber in jedem Fall bis zum Marktaustritt eines Produktes begrenzt. Nach Bekanntgabe des geplanten Marktaustritts kehren Teams bzw. Teammitglieder in ihre fachliche Heimat zurück. Gemeinsam mit den Personal-/ Ressourcenleitern und Staffing werden die nächsten Schritte festgelegt. Der Zyklus beginnt von vorne: Die Ressourcen werden für neue Produkte und den Aufbau neuer interdisziplinärer Teams eingesetzt.

Der Vorteil dieser fluiden Organisationsform liegt insbesondere in der schnellen Anpassungsfähigkeit an veränderte Kunden- und Marktgegebenheiten – eine wichtige Kernkompetenz, die Unternehmen in sämtlichen Branchen überlebensfähig macht. Darüber hinaus wird ein nachhaltiger Innovationsgedanke verankert, der die Konzentration auf schnelle Innovationen forciert. Dafür ist es jedoch unbedingt notwendig klare strategische Leitlinien und eine unternehmensindividuelle Lösung zu definieren, die eine Orientierung für die Funktionen und Projekte geben. Außerdem müssen Mechanismen geschaffen werden, die eine flexible Ressourcenzuordnung einfach ermöglichen. Flankiert werden muss dieses Organisationsmodell zudem von geeigneten Entscheidungs- und Governancestrukturen. Die Adaptive Organisation bildet – wie bereits angedeutet – dabei einen Idealzustand, die richtige Balance und die passenden Elemente dieses Organisationsmodells müssen unternehmensindividuell betrachtet, ausgestaltet und in geeigneten Schritten implementiert werden.

In unserem nächsten Beitrag werden wir den Fokus auf die Innovationsfähigkeit noch weiter vertiefen und aufzeigen, welche Voraussetzungen Unternehmen schaffen müssen, um Innovation als Teil ihrer DNA zu verankern.


Vielen Dank an die Co-Autoren Markus Cramer, Alexander Küster und Carolina Spiess.

 

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