Mögliche Widerstände bei der Einführung agiler Produktentwicklung & entsprechende Lösungsansätze

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Welchen Widerständen müssen sich Entwicklungsorganisationen bei der Einführung agiler Produktentwicklung stellen? Und mit welchen Lösungsansätzen können sie diesen begegnen?

In unserem letzten Blog-Artikel haben wir erläutert, wie die Einführung agiler Produktentwicklung gestaltet werden kann. Trotz einer strukturierten Vorgehensweise haben Unternehmen jedoch immer wieder große Probleme die geplanten Arbeitsweisen umzusetzen. Auch wenn eine gesteigerte Effizienz sowie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als große Vorteile angepriesen werden, gelingt es vielen Unternehmen nicht, sich schnell mit der agilen Arbeitsweise zu identifizieren. Was macht es so schwierig, ein agiles Mindset zu schaffen und welche Faktoren spielen dahingehend eine wichtige Rolle? In diesem Artikel wollen wir unseren Blick auf die auftretenden Widerstände lenken und Empfehlungen geben, diesen Widerständen vorzubeugen, und bei deren Auftreten, richtig mit ihnen umzugehen.

Bei jeder agilen Transformation treten Widerstände auf, welche bei zu geringer Beachtung die Umsetzung der agilen Arbeitsweise blockieren.

Mindset:

Die Zuweisung von neuen Rollen und die Einführung einer neuen Arbeitsweise bergen immer das Risiko, dass Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone heraustreten müssen und sich in ihrer neuen Aufgabe nicht wohl fühlen. Die Angst, ihrer neuen Tätigkeit nicht gewachsen zu sein, ist einer der größten Faktoren, die zu Widerständen bei der Umsetzung der agilen Transformation führen. Das Bild eines Mitarbeiters mit verschränkten Armen und leise murmelnd: „es hat doch bisher auch alles geklappt“ (alternativ: das funktioniert in der Hardware nicht) sind jedem bekannt, der schon einmal eine größere Änderung in einem Unternehmen durchsetzen wollte. Bei dieser Art des Widerstandes ist das Management gefragt. Eine ad-hoc Einführung von neuen Arbeitsweisen ist ein gänzlich falscher Ansatz. Agile Methoden und Rollen müssen in einer sicheren Umgebung verprobt werden, bevor sie großflächig ausgerollt werden. Die Lockerung von Unternehmensvorschriften und die Abgabe von Kontrolle des Managements vermitteln dem Mitarbeiter Sicherheit, nehmen ihm die Angst vor Fehlern und sollten bei jeder Transformation als widerstandsvorbeugende Maßnahme gelten.

Agile Leadership:

Bei der Etablierung eines agilen Mindsets ist insbesondere darauf zu achten, dass es von den Führungskräften getrieben und gelebt wird. Die Umsetzung agiler Methoden bedeutet, gerade auf Führungsebene, eine radikale Rollenänderung. Wie wir in unseren vorangegangenen Artikeln dargelegt haben, liegt die Entscheidungsgewalt innerhalb der cross-funktionalen Teams (DevOps & Development Team). Daher sind Führungskräfte zum umdenken gezwungen, raus aus ihrer hirarchischen Denkweise und hinein in die Rolle eines agilen Trainers/ Coaches, der seine Mitarbeiter als Servant Leader auf Augenhöhe führt. Nicht jede Führungskraft besitzt die Fähigkeit dieser neuen Rolle gerecht zu werden. Schafft man es nicht die Führungskräfte mit dem nötigen Mindset und Führungsverhalten auszustatten, wird eine agile Transformation nicht gelingen.

Einheitlicher Wissensstand:

Wie im letzten Abschnitt schon herausgestellt, ist agiles Arbeiten nur im Team möglich. Dabei ist es wichtig, dass nicht nur Führungskräfte, sondern jeder im Unternehmen das gleiche Verständnis über agile Methoden und Rollen besitzt. Ist ein Teammitglied nicht ausreichend geschult oder besitzt ein falsches Verständnis bezüglich Methoden und Rollen, kann es schnell passieren, dass sich derjenige abgehängt oder nicht verstanden fühlt. Eine Abwehrhaltung im Sinne von Widerstand ist die Folge. Deshalb müssen alle Mitglieder der agilen Transformation ausreichend geschult sein. Darüberhinaus muss ein ständiger Wissensaustausch über das Verständnis der einzelnen Teammitglieder mit dem Management geschehen.

Kommunikation:

Aber nicht nur das fehlende agile Mindset + Knowledge kann Widerstände fördern. Gibt man den Mitarbeitern nicht die richtigen Tools an die Hand, verlieren sie schnell die Lust, sich mit den neuen Aufgaben auseinanderzusetzen. Kommunikation ist an dieser Stelle das Stichwort. Widerstand ist eine Form der Kommunikation. Falsche oder gar keine Kommunikation führt zu Angst und Unmut. Das Integrieren und Bereitstellen von Reporting Software und die Festlegung von Kommunikationsmethoden, sind der Schlüssel Widerstände zu vermeiden oder ihnen entgegenzuwirken. Die Verwendung von Softwareapplikationen wie z.B. Confluence machen die Arbeit transparenter und erlauben eine offenere Fehler- und Feedbackkultur.

Schnittstellenproblematik:

Ein ebenso großer Risikofaktor für eine erfolgreiche Etablierung von agilen Methoden ist die Einbindung von Lieferanten. Ist der eigene Prozess agil, jedoch auf die Zulieferung von externen Lieferanten oder anderen nicht agilisierten Schnittstellenpartnern angewiesen, kann es zu Konflikten kommen. Deshalb muss auch auf eine Anpassung der Verträge mit allen an dem Prozess beteiligten Parteien gedacht werden. Werden für den Prozess wichtige Bausteine nicht rechtzeitig geliefert, entsteht eine zu geringe Ressourcenallokation innerhalb der Sprints. Dies führt schnell zu Unmut unter Mitarbeitern und zu deren Zurückkehren zu alten Verhaltensmustern.

Unser Agile Engineering Framework (s. Blog-Artikel Nr. 2) bildet den Rahmen für die ganzheitliche Einführung agiler Vorgehensmodelle in der Produktentwicklung. Die Maßnahmen, um die genannten Widerstände bei der Einführung zu vermeiden haben wir in folgenden Critical Success Factors zusammengefasst (s. Abb. 1).

critical-success-factors-fuer-ein-solides-agiles-mindset
Abb.1: Critical Success Factors für ein solides agiles Mindset und die Basis “for being agile”

Um mehr darüber zu erfahren, wie Widerstände bei der Einführung agiler Vorgehensmodelle in der Produktentwicklung vermieden werden können und worauf es im Detail bei den einzelnen Faktoren ankommt, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.

In unserem nächsten und vorerst letztem Blog-Artikel werfen wir den Blick auf Automotive SPICE und erörtern, ob diese Methodik im Gegensatz oder in Ergänzung zu einer agilen Produktentwicklung zu sehen ist.


 

Vielen Dank an die Co-Autoren Nicola Leonard Haag, Robert Adam, Maximilian Nagl und Sören Henkel

Mehr Infos über agile Produktentwicklung in unserem Beitrag in der Wirtschaftswoche: „Wie Fahrzeuge im Sprint entstehen

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