Kultur und Führung: Agile fängt mit Werten an, nicht mit Jira

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Eine steigende Anzahl von Organisationen fragt sich nicht länger, ob Agilität ihnen weiterhilft. Sie suchen vielmehr einen Weg, wie sie den Wandel erfolgreich umsetzen und damit nicht nur reaktionsfähig, sondern auch reaktionswillig werden.

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Vier von fünf Unternehmen wollen das Thema Agilität in Zukunft ausbauen – das haben wir in unserer „Agile Organization Study 2017“ herausgefunden. Denn der entscheidende Vorteil der Agilität liegt darin, unabänderliche alltägliche Veränderung vom Feind zum Verbündeten zu machen – in Zeiten der Digitalisierung eine hohe Tugend.

Außen „agil“, innen schwerfällig wie eh und je

Doch was sich lapidar als Strategie formulieren lässt – „Wir müssen agiler werden“ – stellt Organisationen in der Praxis vor erhebliche Herausforderungen. Unserer Erfahrung nach gibt es bei agilen Transformationen eine wiederkehrende Hürde. Dass nämlich alle Beteiligten beschwören, dass sie bereits im höchsten Maße agil seien, während sich im Ergebnis keine Veränderung zu der Ausgangslage erkennen lässt. Es werden Stand-ups abgehalten, Sprints in Jira geplant und DevOps-Abteilungen gegründet – doch die Organisation ist so schwerfällig wie eh und je, Business und IT zeigen weiter mit den Fingern aufeinander.

Viel Elemente agiler Transformation.

 

Die agile Organisation ist eine individuell angepasste Reise

Wie also kann eine Transformation gelingen, die mehr ist als alter Wein in neuen Schläuchen? Ein Patentrezept gibt es hierfür nicht. Die Transformation in eine agile Organisation ist eine individuell angepasste Reise, die meine Kollegin Bianca Koschmieder und ich in obiger Darstellung als Modell mit vier Elementen beschreiben: Technologie & Tools, aber auch Organisationsstruktur & Prozesse sind der offensichtliche Teil der Veränderung. Dieser ist verhältnismäßig leicht zu bewältigen. Ungleich schwieriger ist die Veränderung in den Köpfen, die sich sowohl in der Organisationskultur als auch in der Führung ausdrückt.

Als besonders herausfordernd erleben wir die zentrale Veränderung im Management auf allen Ebenen: Aus Zuständigkeiten für kleine Abschnitte der IT-Wertschöpfung wird eine übergreifende Verantwortung, die im Begriff DevOps als Zusammenwachsen der traditionell getrennten Bereiche Entwicklung und Betrieb gipfelt. Führungskräften kommt die zentrale Rolle der Treiber der Transformation zu, für die sie diesen Blick auf das große Ganze glaubhaft vorleben und an das Team weitergeben müssen. Dies ist gleichzeitig Ausdruck der Werte, die im agilen Manifest formuliert sind und die entscheidende Grundlage erfolgreicher Agilität bilden.

Scrum ist nicht gleich Agilität

Ist nämlich ein Wert in der Organisation Kontrolle oder Unveränderlichkeit, so wird mir die Einführung von Scrum-Prozessen oder ein virtuelles Task-Board in einem Jira-System nicht helfen. Agilität in der Praxis mit einem Rahmen wie Scrum lässt sich gleichsam als Pyramide verstehen:

Auf dem Fundament der Werte, die im oftmals übersehenen zweiten Teil des Agilen Manifests formuliert sind, fußen die Methoden oder Prozesse. Das erklärt unseren Einspruch gegen das weitverbreitete Missverständnis, Scrum und Agilität nahezu synonym zu verwenden. Eine mechanische Adaption von Scrum-Prozessen ohne die Veränderung der zugrundeliegenden Werte in der Organisation bringt vielleicht im Kleinen einen marginalen Vorteil, hebt allerdings nicht im Ansatz das Potenzial agilen Vorgehens.

Auf den Prozessen setzen schließlich die Werkzeuge an. Sie bilden die Spitze der Pyramide. Eine Visualisierung der Arbeit ist kein Ausdruck von Agilität, es ist einfach nur eine Darstellung. Mit Klebezetteln für einzelne Aufgaben an der Wand kann ich ebenso gut in einem Wasserfall-Projekt arbeiten. An diesem Beispiel lässt sich das Problem erläutern, das uns in der Realität begegnet, wenn jemand den Bau der Pyramide mit der Spitze beginnt: Transparenz ist ein wichtiger Wert im Kontext von Agilität. Ein Prozess wie Scrum benötigt Transparenz, um zu Aussagen über den Arbeitsfortschritt zu kommen. Wenn in der Organisation gelebte Werte dazu führen, dass Verzögerungen lieber still und heimlich kompensiert statt transparent kommuniziert werden, so wird die Visualisierung auch mit dem besten Werkzeug nicht verlässlich sein. CIOs sollten also darauf achten, dass ihnen Werkzeuge und Prozesse nicht fälschlich als erfolgreiche Transformation verkauft werden.

Um erfolgreich agil zu werden, reicht es nicht aus, nur in zwei von vier Bereichen einer Transformation zu agieren. Wir raten unseren Kunden deshalb, explizit auch die „schwierigen“, weil weniger greifbaren, Themen Organisationskultur und Führung anzupacken. Davon handelt auch der Artikel meiner Kollegin Bianca Koschmieder auf dem Digital Transformation Blog.

 

Welche Erfahrung haben Sie mit der Einführung von agilen Prozessen gemacht und steht Ihnen die eigene Organisationskultur auch manchmal im Weg?

Schreiben Sie mir! Ich bin gespannt auf Ihr Feedback.

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