Agile Organisation: Die Unternehmenswerte sind der wahre Knackpunkt

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Die Frage nach der Agilität beschäftigt immer mehr Unternehmen. Dabei steht nicht mehr nur das „ob“ im Vordergrund sondern bereits der nächste Schritt: Auf welchem Weg können Sie den Wandel erfolgreich umsetzen?

Vier von fünf Unternehmen schreiben sich das Thema Agile auf die Fahne – das zeigten die Ergebnisse unserer „Agile Organization Study 2017“. Die Organisationen wollen nicht nur reaktionsfähig, sondern auch reaktionswillig werden. Es geht um die Fähigkeit, die unumgängliche tägliche Veränderung vom Feind zum Freund zu machen. Darum, sie proaktiv zu begrüßen, anstatt ihr missmutig hinterherzueilen.

„Wir müssen agiler werden“ – Sätze wie dieser schallen heutzutage durch so manche Büroflure. Aber was sich lapidar als Strategie formulieren lässt, ist in Wahrheit eine Herkulesaufgabe. Was wir wiederkehrend beobachten ist folgendes: Alle Beteiligten schwören, sie seien bereits total agil. In Wahrheit hat sich aber nicht so viel getan, die Ausgangslage hat sich kaum verändert. Zwar laufen Sprints in Jira, Stand-ups passieren regelmäßig und DevOps-Abteilungen entstehen – die Organisation ist aber so schwerfällig wie eh und je, Business und IT zeigen mit dem Finger aufeinander.

Agile Transformation ist vierdimensional

Wie also kann eine Veränderung gelingen, die mehr ist als nur eine kosmetische Behandlung und die Probleme tatsächlich bei der Wurzel packt? Eine pauschale, universelle Lösung gibt es leider nicht. Die Transformation ist eine individuell angepasste Reise, die mein Kollege Maximilian Frei und ich in folgender Darstellung als Modell mit vier Dimensionen beschreiben.

Agile Transformation Framework

Was Sie in dem Schaubild sehen, ist das Agile Transformation Framework: Die Hauptelemente dieses Modells sind die Inkubatoren, die einen schnellen und reibungslosen Transformationsprozess anstelle eines radikalen Bruchs oder Big-Bang-Ansatzes gewährleisten. Die vier Dimensionen Kultur, Führung, Technologie und Struktur der Organisation sind stark voneinander abhängig.

Technologie & Tools, aber auch Organisationskultur & Prozesse sind der offensichtliche Teil. Er ist verhältnismäßig leicht zu bewältigen. Ungleich schwieriger ist die Veränderung in den Köpfen. Sie betrifft Organisationskultur im Allgemeinen aber auch den Stil der Führung im Speziellen. Die Unternehmenswerte sind hier der besondere Knackpunkt. Besonders herausfordernd: die zentrale Veränderung im Management auf allen Ebenen. Wer bisher Aufgaben zuwies und – zumindest gefühlt – die Kontrolle hatte, muss nun Verantwortung abgeben.

Das Management sollte den Takt vorgeben

Gerade dieser Schritt ist erfolgskritisch für den Wandel. Führungskräfte sind ein zentraler Taktgeber der Transformation, die agile Werte glaubhaft vorleben und vermitteln müssen. Aber genau daran scheint es oftmals zu hapern. Denn worin manifestiert sich denn der Wandel im Alltag? Eine Führungskraft in einer agilen Umgebung hat auf einmal ein anderes Tätigkeitsprofil: Während sie vorher Aufgaben delegierte und weisungsbefugt gegenüber Teams und Mitarbeitern war, ist heute die Abstimmung mit eben diesen die eigentliche zentrale Funktion. Wer welche Aufgaben übernimmt können Teams selbst entscheiden und genießen ein entsprechendes Vertrauen.

Dazu braucht es einen organisatorischen Kulturwandel hin zu mehr Kommunikation, Respekt und Offenheit. Denn blicken wir auf das agile Manifest bilden gelebte Werte das Fundament agiler Organisationen und nicht die Einführung von Scrum Prozessen. Den Kulturwandel kann auch die Basis anstoßen – bottom-up. Aber das Management muss mitziehen und die Vorreiterrolle einnehmen. Diese beiden Erfolgsfaktoren – verändertes Leadership-Konzept und organisatorischer Kulturwandel – werden durch den Einsatz von Prozessen und Werkzeugen unterstützt.

Es reicht also nicht aus, nur an zwei der vier Dimensionen des agilen Wandels zu arbeiten. Wir raten unseren Kunden ganz explizit, vor den schwierigen, weniger greifbaren Teilen nicht weiter die Augen zu verschließen, sondern sie proaktiv und ohne Scheu anzugehen. Führen Sie nicht nur die wichtigen bekannten Maßnahmen ein und hoffen, dass die anderen die Werte leben. Leben Sie die Werte vor! Seien Sie offen, respektvoll und schenken Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen!

Auf welche Hürden sind Sie bisher bei der agilen Transformation gestoßen? Schreiben Sie mir!

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