Die Retail Offensive Teil 7: Von Null auf Hundert – zentrale Initiativen schnell, international ausrollen und Handelsakzeptanz sichern.

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„In zwei Wochen vom Catwalk zum Handel“ – Rekordmeister der Markteinführung Zara bewegt sich trotz 150.000 Mitarbeitern agil wie ein Startup und verlässt sich dabei nicht nur auf eine durchgetaktete Lieferkette. Vielmehr stecken ausgereifte Rolloutfertigkeiten, offene Innovationsnetzwerke und nachhaltige Handelsbefähigung dahinter. Wie kann die Automobilindustrie daraus lernen, um digitale Initiativen agil zu internationalisieren und dabei das Commitment des Handels sichern?

Von der Veränderung des Automobilhandels über neue Geschäftsmodelle und Vertriebsformate bis hin zum digitalen Autohaus und weiter. Mit dem Start unserer Blog-Serie, „Die Retail Offensive“ vor sieben Wochen haben wir die mitsamt am heißesten diskutierten Entwicklungen rundum um die Digitalisierung im Automobilhandel beleuchtet und dabei Potenziale für Hersteller und Händler abgeleitet.

Obgleich es um die Roboter-gestützte Prozessautomatisierung oder die Einführung von Hersteller betriebenen Online-Direktvertriebsplattformen  geht, die erläuterten Themen unserer Blog-Serie finden ihre Umsetzung meistens in zentralen Initiativen des OEMs, bevor sie in die gesamte Organisation, den Landesvertriebsgesellschaften und schließlich in den Handel getragen werden können. Im Realitätscheck scheitern jedoch 70%* dieser vielversprechenden Transformationsambitionen. Die Ursache liegt dabei an mangelnder Positionierung auf Managementebene (63%*), nicht ausreichender Einbindung der Mitarbeiter (56%*) sowie untrukturierten, zu langsamen Change- und Rollout-Ansätzen (47%*).

Die Schlüsselfrage dieses siebten Blogbeitrags unserer Blog-Serie lautet daher: „Wie können Automobilhersteller sicherstellen, dass zentrale Initiativen strukturiert, agil und nachhaltig über alle drei Vertriebsstufen hinweg bis in den Handel getragen werden können?“
Zum erfolgreichen Rollout zentraler Initiativen und der Sicherung der nachhaltigen Handelsakzeptanz, diskutiert dieser Blogbeitrag vier Transformationsdimensionen:

1. Positionierung und Relevanzbezug digitaler Ambitionen auf Handelsebene

Während Hersteller in der Automobilbranche die Digitalisierung bereits ganz oben auf die Agenda setzen, fehlt auf Handelsebene die wahrgenommene Dringlichkeit zur Veränderung noch in vielen Fällen. Das hat Auswirkungen auf die Kultur und die Art zu arbeiten. Deutlich wird dies auch durch den digitalen Reifegrad von 26,4%* im deutschen Autohandel. Die kulturellen Herausforderungen sind insbesondere auf die fehlende Akzeptanz und Unterstützung durch die Geschäftsführung im Handelsbetrieb zurückzuführen. „Der Fisch fängt beim Kopf an zu stinken!“, erzählte uns ein Verkaufsleiter aus dem Handel erst kürzlich zum selbigen Thema. Dabei lassen sich die Erfolgschancen von digitalen Transformationen um das Sechsfache erhöhen*, wenn das Commitment des Managements gesichert ist.

Autohersteller sind hier besonders in der Verantwortung, ein strukturiertes Changemanagement über alle drei Vertriebsstufen hinweg aufzusetzen, welches zentrale, digitale Initiativen erfolgreich im Handel positioniert und alle beteiligten Stakeholder einbezieht. Das bedeutet vor allem, dass zentral abgesegnete Zielbilder in einen direkten Relevanzbezug zum Handel gesetzt werden müssen. Erst, wenn beidseitige Vorteile erkennbar sind, kann die Akzeptanz des Managements und der Mitarbeiter im Handel gesichert werden und somit ein grundlegendes Fundament für einen nachhaltigen, kulturellen Wandel sowie das Auflösen von traditionellen Gedankenstrukturen erfolgen.

2. Agiles Testen funktionaler Prototypen

Die Zeitspanne, in der neue zentrale Initiativen notwendig werden, wird zunehmend kürzer und durch die Digitalisierung erhöht sich der Innovationsdruck. Während früher noch in langen Entwicklungszyklen und Gremienfreigaben Analyse, Konzeption, Tests und Produktion in getrennten Abläufen innerhalb geschlossener, Top-down geführter, Entwicklungsteams stattfanden, ist ein solches Projektvorgehen in der heutigen Zeit bei der Markteinführung bereits längst überholt.

Autohersteller können hier von Startups und agilen Giganten, wie Amazon lernen, welche mithilfe von multidisziplinären Teams konstant und schnell neue Optimierungspotenziale identifizieren und bereits vor der Marktreife initiieren. Sie agieren über offene Austauschnetzwerke in kurzen Innovationssprints und entwickeln nach einer schnellen Ideenpriorisierungs- und Konkretisierungsphase Prototypen in Echtzeit, um sie durch iterative Feedbackschleifen („Trial and Error“) in Pilotmärkten zu testen und stetig zu verbessern. Das wiederkehrende Muster profitiert vor allem von einer erhöhten Lernkurve durch die Verprobung über Endnutzer. So werden Endergebnisse bereits innerhalb kürzester Zeit zur Marktreife finalisiert und nach lokaler Anpassung global ausgerollt, was widerum die Erfolgsgeschichte der Initiative transparent macht.

Hier ergibt sich ein besonderes Potenzial, Händler und Kunden verstärkt in den agilen Konzeptionszyklus zu integrieren. Händler haben nicht nur den intensivsten Kontakt mit dem Kunden, sondern können auch selbst Endnutzer darstellen (z.B. bei der Einführung von Tablet-basierten Verkäuferarbeitsplätzen im Handel) und somit durch Realitätschecks wertvolle Verbesserungsvorschläge liefern.

3. Konstante, multidisziplinäre Befähigung des Handels unter Nutzung neuer Lernformate

Trotz seiner Schlüsselposition als Schnittstelle zum (End-)Kunden, wird der Handel in der Realität leider oft erst als Letztes informiert. „Wir hatten bis dato weder eine Schulung noch wurde irgendetwas zu Elektromobilität an uns weiterkommuniziert.“, hörten wir vom selben Verkaufsleiter eines Handelsbetriebs in einem gemeinsamen Workshop. Die daraus oftmals resultierende mangelnde Fachexpertise reduziert das Vertrauen der Kunden und erhöht den Unmut des Handels. Die Zahlen bestätigen es, denn nur 20%* der Händler sind mit der Unterstützung durch den Hersteller zufrieden.

Autohersteller müssen insbesondere in der informativen, technologischen sowie prozessualen Handelsentwicklung neue Wege der Zusammenarbeit forcieren. Das gilt zum einen für die fachliche Befähigung im Zusammenhang mit Produkten, aktuellen Maßnahmen und Trends sowie für oft vernachlässigte markenstrategische Impulse. Zum anderen steht die Art und Weise der Händlerentwicklung im Mittelpunkt. Über welche neuen, durch die Digitalisierung unterstützten Trainingsformate, wie zum Beispiel digitale und interaktive Lernplattformen, kann der Handel schneller, effektiver und insbesondere ortsunabhängig befähigt werden? Regelmäßig aktualisierte und im Handel akzeptierte Trainingsmechanismen sind ein elementarer Bestandteil zur schnellen Umsetzung zentral angestoßener Ambitionen.

4. Sicherstellung einer nachhaltigen Transformation durch Steuerungssysteme

Die größte Herausforderung im Rahmen digitaler Transformationen ist die nachhaltige Manifestierung. Oft scheitern digitale Transformationen, weil der Antrieb frühzeitig entzogen wird und das beteiligte Netzwerk anschließend wieder in alte Strukturen verfällt, was widerum noch mehr Geld kostet. Um dies zu verhindern, müssen vor allem die folgenden vier Aspekte berücksichtigt werden:

  • Der Aufbau einer klaren und KPI-basierten Performancemessung für den bedarfsgerechten Einsatz von Gegensteuerungsmaßnahmen
  • Die Verankerung der zentralen Initiative in den Zielen und Incentivierungsmodellen aller beteiligten Mitarbeiter des Herstellers und des Handels
  • Die Rekrutierung von „Change Agenten“ als Leit- und Antriebsfiguren der zentralen Initiativen vor Ort. Insbesondere Außendienstmitarbeiter der Landesvertriebsgesellschaften sind als Botschafter digitaler Initiativen optimal geeignet, da sie ein bestehendes Bindeglied zum Händler sind.
  • Eine Austauschplattform zwischen Hersteller, Märkte und Händler, auch nach dem Rollout, zur stetigen Verbesserung implementierter Maßnahmen und Distribution von Erfolgsgeschichten

Aufbauend zu diesem Blogbeitrag diskutieren wir im Rahmen des letzten Artikels unserer Blog-Serie am 29.11.2017 das Thema Handelsbefähigung und -entwicklung in der Tiefe.

*Capgemini Consulting Research

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Hier geht’s zu den anderen Blog-Beiträgen dieser Serie:

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