Industrie 4.0: Keine Panik vor Start-ups

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Wichtig ist ein digitales Ökosystem aufzubauen und in der Lage zu sein, entsprechende Kompetenzen von außen und mit den internen Zielen zu verbinden. Das heißt weg von dem klassischen Geschäftsbereich-Denken hin zu einer gemeinsamen Zusammenarbeit und einem gemeinsamen Arbeiten im Team.

In fast allen Branchen sind durch den Einzug von innovativen Start-ups und Wettbewerber aus anderen Bereichen starke Umbrüche zu beobachten. Die neuen Player besitzen eine „digitale DNA“ und gehen Kunden und Geschäftsmodelle anders an. Etablierte Unternehmen sollten jedoch nicht sofort in Panik ausbrechen, sondern sich auf die eigenen Kompetenzen fokussieren und von den Neuen lernen. Der Leitsatz lautet: „Be easy to do business with“. D.h. schlank aufgestellt sein und arbeiten, nicht die Komplexität zum Kunden tragen und entsprechend die Fähigkeit erarbeiten, ein einfacher Geschäftspartner zu sein. Aber wie geht man vor?

Unternehmen brauchen Mitarbeiter wie im Start-Up, die systemübergreifend denken können

Dafür brauchen Unternehmen keine stärker spezialisierten Fachkräfte, sondern Menschen, die das Verständnis haben, wie die ganzen Systeme zusammenhängen. Die Kernkompetenzen sind deshalb systemübergreifendes Denken und die Fähigkeit, interdisziplinäre Teams zu moderieren. Kann der Mitarbeiter neue Themen schnell aufnehmen und verarbeiten? Wie ist die Affinität zu den Themen Technologie und IT in Kombination mit einem Ingenieursstudium oder einem Studium der Elektrotechnik oder Maschinenbau? Inwiefern ist der Mitarbeiter in der Lage, entwicklungsorientiert zu arbeiten und unternehmerisch zu denken? Es geht hier nicht ums Überreden, sondern um die Can-Do-Attitude. Eine Grundlagenausbildung sollte natürlich trotzdem mitgebracht werden. Am Ende sind es aber oft die Soft Skills, welche Mitarbeiter zu wirklich guten Digital Consultants machen.

Daten: Innovationskraft der IT wieder nutzen

Eine weitere Herausforderung besteht in der strukturellen Trennung zwischen Business und IT. Die IT wurde in den letzten Jahren kontinuierlich über Kostenoptimierungsmaßnahmen zusammengeschrumpft und zum Beiwerk degradiert. Dadurch hat man die Innovationskraft und Energie vernachlässigt, die sie bringen kann. Um die IT aus dieser schwierigen Lage heraus wieder zum Innovationspartner des Business zu machen, ist eine radikale Repriorisierung der Fähigkeiten und eine Umstellung des Investitionscontrollings erforderlich. Auch die klassische Organisationstruktur – teilweise hängt der Chief Information Officer (CIO) noch am Chief Marketing Officer (CMO) – ist vermutlich nicht das richtige Modell für die Zukunft. Ebenso birgt die Einführung eines Chief Digital Officers (CDO) Risiken, da durch den neuen Organisationszweig zwei Welten entstehen können, die am Ende nicht mehr zusammenpassen.

Wichtige Voraussetzung ist die richtige Verteilung der Budgets. Wenn Unternehmen einen Großteil ihres IT-Budgets ins Business verlagern und dort im Prinzip eine komplett eigene IT-Organisation aufbauen, führt das zu starken Reibungsverlusten in der Umsetzung von neuen Ideen. Die Fragen lauten dann: Wie versetzt man die Legacy IT-Organisation in die Lage, die neue IT-Organisation zu unterstützen? Und wie schaffe ich es über eine komplette Brandbreite von Ansatzmöglichkeiten von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, über die Vereinfachung der Wertschöpfungskette oder der Optimerung der bestehenden Infrastruktur die Bereiche wieder zusammenzubringen? Das funktioniert nur über eine Aufwertung der IT. Denn nur sie weiß, wie die Daten des Unternehmens strukturiert sind und wie darauf zugegriffen werden kann.

Scheitern ist in der Industrie 4.0 erlaubt

Letztendlich spielt auch die „fail fast“-Mentalität eine große Rolle, um den neuen Playern Paroli bieten zu können. Hier erarbeiten wir in einem Case über einen sogenannten Inkubator-Approach derzeit ein Vorgehen für ein Digital-Enterprise-Programm. Kleine Teams versuchen mit zwei bis drei monatigen Projekten Forschritte mit maximen Business-Impact zu erzielen. Darunter auch Dinge, die in der Verhangenheit diskutiert, aber nie umgestezt wurden. Scheitern ist erlaubt, aber wir gehen davon aus, dass mindestens 50 Prozent der Themen funktionieren und nachhaltig in der Organisation implementiert werden können.

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