Het gebruik van moderne technologie in en door de HR functie loopt op tal van vlakken achter. 75% van de leiders in HR en Talent Management zijn er van overtuigd dat hun organisatie achterloopt als het gaat om de toepassing van externe ‘social networking’ technologieën. Slechts 26 van de Fortune 500 bedrijven bieden een wervingsproces dat volledig via mobiele technologie kan worden doorlopen. En slechts 30% gelooft dat ‘workforce analytics’ goed en zinvol wordt ingezet tijdens het wervingsproces.

In ons onderzoek, de Global HR Barometer Survey, laten wij zien dat de mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen zeer beperkt is. Slechts enkele organisatie zijn in staat geweest om digitale mogelijkheden toe te passen om op die manier een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie.

Wereldwijd gezien moeten organisaties zich steeds sneller aanpassen om met interne en externe uitdagingen om te gaan. De HR functie speelt een belangrijke rol in het verandervermogen van organisaties. Om met de handelingssnelheid van haar klanten mee te komen, moet HR zichzelf ook aanpassen. We hebben een viertal trends geïdentificeerd die invloed hebben op business processen en personeelsmanagement, en daarmee op de HR functie:

Trends & uitdagingen

Wereldwijd gezien moeten organisaties zich steeds sneller aanpassen om met interne en externe uitdagingen om te gaan. De HR functie speelt een belangrijke rol in het verandervermogen van organisaties. Om met de handelingssnelheid van haar klanten mee te komen, moet HR zichzelf ook aanpassen. We hebben een viertal trends geïdentificeerd die invloed hebben op business processen en personeelsmanagement, en daarmee op de HR functie.

Digitale revolutie

De digitale revolutie vindt plaats in alle (typen en onderdelen van) organisaties. Er zijn geen organisaties waaraan de impact van digitalisering voorbij is gegaan. De digitale revolutie kan op verschillende manieren impact hebben op organisaties. Deze impact hebben we ingedeeld in drie kolommen: veranderingen in het businessmodel, veranderingen in de klantbeleving en veranderingen in de uitvoering. Voor wat betreft digitalisering lag de nadruk in voorafgaande jaren voor veel ondernemingen op de ervaringen van de eindgebruiker. Dit is logisch als men bedenkt dat de impact van digitalisering hier het meest zichtbaar is. Echter, de uitdagingen, kansen en impact van nieuwe digitale technologieën liggen ook op strategische gebieden en aan de operationele kant van organisaties. Steeds vaker worden cognitieve taken die ooit door medewerkers werden uitgevoerd, gedaan door machines en robots. Een ander voorbeeld van de operationele impact van digitalisering is 3D printen. In veel productiebedrijven wordt 3D printen gezien als de nieuwe productiemethode. Het laatste voorbeeld van digitalisering betreft de beschikbaarheid van gegevens over vrijwel alles (big data) waarbij organisaties een manier moeten vinden om deze gegevens optimaal te benutten.

Business zonder grenzen

Om concurrerend te blijven worden organisaties steeds ‘grenzelozer’: geografisch, intern en extern, en virtueel gezien. De grenzen tussen landen en regio’s vervagen waardoor klanten steeds minder gebonden zijn aan landen. In een business to business (B2B) omgeving zijn klanten steeds vaker op wereldwijd niveau georganiseerd en dwingen andere ondernemingen daarmee om hen als wereldwijde klant te benaderen. In een business to consumer (B2C) omgeving verandert de ontwikkeling in e-commerce de relatie tussen organisaties en klanten. Klanten doen hun aankopen steeds vaker niet fysiek in winkels, maar bestellen deze vanaf thuis (via het Internet). Naast dit alles zorgen het Nieuwe Werken en gebruik van sociale en mobiele technieken ervoor dat medewerkers in de organisatie ook steeds grenzelozer kunnen werken.

Personalisatie

Klanten en medewerkers veranderen. Hoewel het niet in de scope van dit document ligt om demografische en sociale veranderingen te beschrijven, is het duidelijk dat de behoeften van (nieuwe) generaties veranderen en dat mensen langer leven en vaak ook werken. Op basis van dit gegeven veranderen de persoonlijke behoeften en voorkeuren van mensen. Hiernaast raken mensen (in de rol van klanten en medewerkers) in toenemende mate gewend aan persoonlijke service, 24 uur per dag, onafhankelijk van waar ze zijn. Dit heeft impact op organisaties en de manier waarop ze met hun klanten en medewerkers omgaan.

Verschuiven van focus op kosten naar investeren in groei

De wereldwijde economie heeft de afgelopen jaren ontegenzeggelijk een neerwaartse trend doorgemaakt wat organisaties gedwongen heeft om zich te richten op efficiëntie en kostenreductie. Met name in de Eurozone stond operationele efficiëntie bovenaan het actielijstje van veel CEOs. Deze focus is aan het veranderen aangezien de wereldwijde economie aan het aantrekken is. Het IMF heeft recentelijk een wereldwijde groei van 3.6 procent dit jaar voorspeld. Het jaar erop zal dit 3.9 procent bedragen . Voor veel bedrijven zal deze voorspelde groei leiden tot een voorzichtige verschuiving van een focus op kostenreductie en operationeel excelleren naar een focus op groei in productiviteit en innovatie.

De trends in de business die we omschreven in de vorige paragraaf hebben impact op HR. Uiteraard verschilt de mate van impact per organisatie, maar alle organisaties zullen moeten reageren op deze trends. Gebaseerd op de impact van de geïdentificeerde trends zien we zes uitdagingen (uitgedrukt in paradoxen) die HR dient aan te pakken:

Partner zijn van de business en tegelijkertijd op de business vooruit lopen

Om de business te helpen de impact van de verschillende trends op hun organisatie te bepalen, moet HR vooruit lopen op de business en toekomstige personeelsonderwerpen met hen bespreken. Tegelijkertijd eist de business dat HR hen helpt in het oplossen van problemen die onmiddellijke aandacht vereisen. HR krijgt vaak niet voldoende budget toegewezen om toekomstige uitdagingen aan te pakken omdat de business deze uitdagingen nog niet ziet of geen prioriteit geeft. Maar het aanpakken van sommige uitdagingen op HR vlak (zoals het aanpassen van de competenties van de huidige medewerkers, of de organisatie zo te positioneren dat deze aantrekkelijk wordt voor personen met bepaalde competenties) kent vaak een lange doorlooptijd. Bovendien kunnen de oplossingen voor strategische uitdagingen zelfs conflicteren met de korte termijn doelen van de business. Dit betekent dat HR moet balanceren tussen het zijn van partner van de business voor dilemma’s op de korte termijn en het adviseren van de business voor wat ze nu en in de toekomst moeten doen om toekomstige personeelsproblemen aan te pakken.

Digitale transformatie mogelijk maken en tegelijkertijd digitale transformatie ondergaan

De digitale revolutie heeft een grote impact op werk, personeelsmanagement en de HR organisatie, en heeft daarmee een grote impact op de business als geheel. Voor HR betekent dit dat ze gevraagd worden om de business te ondersteunen in de omgang met (het HR gedeelte van) de digitale transformatie. Dit omvat het verkrijgen van het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en het ondersteunen van nodige mate van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Tegelijkertijd moet HR haar eigen digitale transformatie met betrekking tot de HR functionaliteit doorvoeren. Investeringen in door technologie gedreven initiatieven veranderen tenslotte de manier waarop HR opereert.

Lokale vestiging zijn en tegelijkertijd een wereldwijde organisatie ondersteunen

Wat moet er wereldwijd, regionaal en/of lokaal uitgevoerd worden en hoe moet HR samenwerken in al deze verschillende gebieden? Lokaal arbeidsrecht, lokale werkgeversorganisaties en overleg met lokale vakbonden en ondernemingsraden zorgen er nog steeds voor dat het (salarissen en beloningen gedeelte) van HR lokale dienstverlening vereist. Functionele Centers of Expertise kijken naar data met hun eigen functionele bril, wat resulteert in gescheiden data verzameling en data management. De combinatie van deze twee factoren zorgt ervoor dat het ondersteunen van een wereldwijde organisatie aan de hand van HR rapportages en analyses een grote uitdaging is voor veel organisaties.

Door data gedreven worden en tegelijkertijd focussen op de medewerker

HR gaat over mensen, maar de taal die door het bestuur van organisaties gesproken wordt is die van getallen. Zij vragen HR hun advies te baseren op HR statistieken en analyses, terwijl de managers vragen om advies op het niveau van de individuele werknemer. HR moet in staat zijn om aan beide verzoeken te voldoen: beschikken over nauwkeurige personeelsdata en informatie naast het weten wat individuele medewerkers motiveert en belemmert.

Gestandaardiseerde en tegelijkertijd gepersonaliseerde dienstverlening bieden

Aan de ene kant moet vanuit het oogpunt van globalisering, kosten, technologie en processen daar waar mogelijk gestandaardiseerd worden. Aan de andere kant vragen managers en medewerkers om gepersonaliseerde HR diensten aangezien het gebruik van apps en websites hun verwachtingen voor wat betreft persoonlijke service hebben veranderd. Sommige medewerkers verwachten een persoonlijk ingericht gebied op het intranet waar ze toegang hebben tot al hun HR informatie en waar ze al hun HR taken kunnen uitvoeren. Anderen verwachten dat hun HR vragen binnen enkele uren beantwoord worden en dat ze persoonlijk op de hoogte gehouden worden van de voortgang. Weer anderen weer vragen zich af waarom ze niet kunnen samenwerken met hun collega’s zoals ze dat ook doen met hun vrienden: op elk tijdstip, op elke locatie en met elk apparaat. Kort gezegd willen medewerkers HR ondersteuning die niet langer gebonden is aan tijdzones of aan de fysieke locatie waarin ze zich bevinden. De uitdaging voor HR is om haar diensten aan te bieden via standaard oplossingen terwijl tegelijkertijd voldaan kan worden aan de wensen van individuele medewerkers.

Kosten verlagen en tegelijkertijd de toegevoegde waarde vergroten

focus op groei dat het voldoen aan de groeiende vraag vanuit de business centraal komt te staan. Voorbeelden hiervan zijn de groeiende vraag naar werving en behoud van talenten en de vraag naar een nieuw soort arbeidsrelatie waarmee kostenefficiënter en flexibeler kan worden omgegaan.

Visie en aanpak

Om de uitdagingen aan te gaan die zijn beschreven in de vorige paragrafen, verwachten we dat ontwikkeling nodig is om te excelleren op de drie onderdelen van HR:

  1. excelleren in het leveren van diensten (operationeel excelleren),
  2. excelleren in het verlenen van HR expertise (functioneel excelleren) en
  3. excelleren in het tackelen van problemen voor de business aan de hand van

werknemersgerichte oplossingen (klantgericht excelleren). Deze drie aandachtsgebieden stellen HR in staat om te gaan met de uitdagingen zoals beschreven in de vorige paragrafen.