Programma- en projectmanagers leren op de eerste dag van de gelijknamige cursus de 2 – 2 –  ½ regel. Deze regel leert ons dat programma’s en projecten vaak 2x zo lang duren, 2x zo duur zijn en de helft van de beloofde resultaten opleveren. Mijn tip aan programma- en projectmanagers, maar zeker ook aan opdrachtgevers, wees bewust van de 2 – 2 –  ½ regel en voorkom dat je binnenkomt in deze ‘flop 4’:

  1. Kluchthaven Berlijn Brandenburg

De bouw van dit vliegveld kan het best beschreven worden als projectmanagement Murphy’s Law. Manco één: het brandveiligheidssysteem voldoet niet. Dit leidde tot bredere inspectie waar 150.000 gebreken werden gevonden. De meest in het oog springende, dat de ruimten in het vliegveld verkeerd genummerd waren waardoor alle kabels en goten verkeerd aangelegd zijn. Hierdoor is het vertrouwen verloren en werd de financiering teruggetrokken. De nieuwe aanbesteding werd onderhands aangeboden en zorgde voor een serie van rechtszaken over corruptie, oeps weer vertraging.

(2) Initieel geplande opening: 2010 – Verwachtte opening: Eind 2019
(2) Eerste kostenraming: ~1 miljard euro – Verwachtte kosten: ~6,6 miljard euro
(½) Resultaten: nader te bepalen

  1. Slowbamacare – Healthcare.gov

Dit is de website die Amerikanen aan zorgverzekeringen en eventuele subsidies helpt, beter bekend als de site van Obamacare. De landelijke launch was het eerste contact van de Amerikanen met Obamacare. Omdat dit een van de belangrijkste speerpunten van Obama was, moest en zou deze launch een succes moeten worden. Echter, in de eerste week van opening kon slechts 1% van de geïnteresseerden gebruik maken van de site. De Amerikaans overheid lapte alle regels voor kwalitatief projectmanagement aan de laars (Forbes, 2013), variërend van onrealistisch plannen en complex requirements management, tot minimale regievoering op de IT leverancier. Achteraf bleek bijna al het programmeerwerk ondermaats, de benodigde herstelwerkzaamheden konden alleen nog tegen extreem hoge kosten worden uitgevoerd door andere leveranciers.

(2) Initieel geplande oplevering: oktober 2013 – Uiteindelijke oplevering: t/m maart 2014
(2) Eerste kostenraming: ~94 miljoen dollar – Uiteindelijke kosten: ~1,7 miljard dollar
(½) Resultaten: 1% van de benodigde functionaliteiten bij oplevering

  1. Het Gr-huwelijk van DaimlerChrysler

80% van alle reorganisatie programma’s creëeren niet de gehoopte waarde in de geplande tijd en resulteren vaak in stress, angst voor baanverlies en verlaagde productiviteit (HBR, 2016). Bij Mergers & Acquisitions loopt dit op tot 90% (HBR, 2011), niet zelden door het onderschatten van cultuurverschillen. Zo ook bij het huwelijk van DaimlerChrysler. Tijdens M&A lessen op de universiteit was dit al hét schoolvoorbeeld van niet gerealiseerde synergiën door cultuurverschillen. De informele teamspelers uit Detroit en de conservatieve proces georiënteerde Stuttgarters konden elkaars verschillen niet overbruggen. Dit zorgde ervoor dat beide organisaties liever in isolement bleven werken en echte veranderingen niet werden doorgevoerd.

(2) Start frustratie: 1998 – Einde frustratie, begin kater: 2007
(2) Gekocht voor: 36 miljard dollar – Verkocht voor: 1,35 miljard dollar (aan Daimler)
(½) Resultaten: geen

  1. Miljoenengrot – Elbphi concertgebouw Hamburg

Dat kostenramingen voor bouwprojecten vaak wat hoger uitvallen dan gepland is in Nederland alom bekend. Maar nu ook in Duitsland. Het concertgebouw van Hamburg is onbedoeld een van de duurste publiek gefinancierde gebouwen ter wereld. Saillant detail, de WC borstels kostten 300 euro. “We hebben in alle euforie, het project niet goed doorgerekend en gepland” aldus het understatement van de Hamburgermeester in het Hamburger Abendblatt. Het doel was het opleveren van een concertgebouw van wereldklasse, maar volgens enkele kenners heeft Elbphi de akoestiek van een grot. Het Elbphi is het zoveelste voorbeeld van een top-down programma waarbij gave ideeën uitmonden in een onuitvoerbare praktijk. Had nu de bouwers, musici en bezoekers maar vanaf het begin betrokken!

(2) Initieel geplande opening: 2010 – Opening: 2017
(2) Eerste kostenraming: 77 miljoen euro – Uiteindelijke kosten: 866 miljoen euro
(½) Resultaten: betwist

Is de 2 – 2- ½  regel voor jouw programma of project te voorkomen? Het antwoord is nee. Maar je kunt de kans op verrassingen minimaliseren en de impact beperken. Een robuust en op maat gemaakt programma- en projectmanagement helpt daarbij.

  • Wil je weten hoe jou programma of project er voor staat?
  • Ben je benieuwd hoe robuust programma- en projectmanagement er voor jou uit ziet?
  • Of wil je hulp om jouw programma of project weer optimaal te laten functioneren?

Benader mij dan gerust, of neem contact op met een van onze andere geaccrediteerde Programma Managers uit het ‘Program Recovery Team’.

 

Forbes (2013) HealthCare.gov Diagnosis: The Government Broke Every Rule Of Project Management by L. Thompson

Hamburger Abendblatt (2016) Wie entsteht das Elbphilharmonie-Programm? by C. Lieben Seutter

Harvard Business Review (2011) The Big Idea, The New M&A playbook by C.M. Christensen, R. Alton, C. Rising & A. Waldeck

Harvard Business Review (2016) Getting Reorgs Right by S. Heidari-Robinson & S. Heywood