Fast jedes Unternehmen behauptet heutzutage kundenorientiert zu sein, jedoch schaffen es nur die Wenigsten diese Kundenzentrierung, trotz strategischer Verankerung, auch operativ umzusetzen. Entscheidend hierfür ist, dass Kundenschnittstellen in Betriebsmodellen (engl. Operating Models) nicht ganzheitlich betrachtet werden (siehe auch unsere aktuelle Studie „Agility + Congruency = Healthy Operating Model“). Die Channel Strategy fördert die Interaktion mit Kunden und die Entwicklung des Kundenerlebnisses. In diesem Zusammenhang definiert sie durch den Einsatz analoger und digitaler Kanäle, wie bspw. Ideen-Management Plattformen und Innovationsnetzwerke, nicht nur verschiedene Vertriebsmodelle sondern allgemein den Grad der Kundenorientierung. In diesem Artikel zeigen wir daher exemplarisch auf, welche Aspekte die Channel Strategy insbesondere betrachten muss, damit eine nachhaltige Kundenzentrierung erreicht und somit die Kundenbedürfnisse befriedigt werden.

Kundenzentrierung und Customer Experience – Herausforderungen für die Channel Strategy

Die Praxis zeigt, dass die punktuelle und silo-artige Konzentration organisatorischer und prozessualer Interaktionen zu keiner nachhaltigen Kundenzentrierung führt. Vielmehr muss das Betriebsmodell des Unternehmens die ganzheitliche Kundenintegration sicherstellen. Die Channel Strategy unterstützt in diesem Zusammenhang die Kundenzentrierung und stellt eine ganzheitliche Customer Experience sicher. Am Beispiel des Open Innovation Prozesses, der sich maßgeblich durch die Integration von Externen (Kunden) in den F&E Prozess charakterisiert, zeigen sich typische Fragestellungen, welche im Rahmen der Channel Strategy betrachtet werden müssen.

Open Innovation nutzt externes Wissen, um Innovationen zu entwickeln und zu kommerzialisieren. Kunden Know-how kann dabei nur dann gezielt verwendet werden, wenn bspw. Strukturen und Prozesse dies erlauben.

Kernfragestellungen sind daher:

  1. Wie muss das Unternehmen organisatorisch aufgestellt sein, damit externes Wissen in die Organisation gelangen kann?
    Innovationsorganisationen wie DuPont¹ haben durch eigene Abteilungen wirkungsvolle Schnittstellen geschaffen, die mittels externer Netzwerke Innovationspotenziale realisieren. Zentrale Innovationsteams, die nicht einzelnen Geschäftsbereichen zugeordnet sind, schieben diese Innovationen häufig an. Sie kommen bei kapazitativen oder ressourcenspezifischen Engpässen zum Einsatz.
  2. Wie müssen Unternehmensprozesse gestaltet sein, damit externe Ideen erfolgreich verarbeitet werden können?
    Durch die Einbindung von Innovationsnetzwerken verschiebt sich der Fokus von der Koordination interner Prozesse zur Einbindung von Externen. Modulare Prozesse erhöhen die Flexibilität und senken die durch den erhöhten Abstimmungsaufwand entstandene Komplexität. Entscheidungsgewalt muss in die Innovationsteams delegiert werden und ist damit nicht zwangsläufig zentralisiert wie 3M² zeigt.
  3. Wie muss eine Unternehmenskultur aussehen, damit Hilfe von außen zugelassen wird?
    Das Unternehmen muss für Neues von außen offen sein. Das Not-invented-here-Syndrom, bei dem unternehmensexternes Wissen abgelehnt wird hat keinen Platz. Eine gelebte Fehlerkultur in Verbindung mit regelmäßigem Feedback und kontinuierlichen Iterationsschleifen legen die Basis des Innovationserfolgs. Die Deutsche Telekom³ hat mit der T-Gallery ein Zukunftsforum geschaffen, in dem Use Cases mit Kunden und Lieferanten entwickelt und verprobt werden.
  4. Wie kann der Innovationsprozess technisch unterstützt werden, um die Komplexität der Interaktionen handhabbar zu machen?
    Plattformen ermöglichen es Kunden effizient in den Innovationsprozess einzubinden. Das sog. Crowdsourcing kann mittels eigenen sowie unabhängigen Plattformen umgesetzt werden. Zeitlich begrenzt können „Challenges“ Unternehmen und Innovative über eine konkrete Fragestellung zusammenbringen. Offener formuliert nutzt P&G⁴ „Challenges“ als permanentes Format.

Wenn Sie Ihre Channel Strategy definieren müssen Sie die Abhängigkeiten innerhalb des Betriebsmodells beachten. Stimmen Sie Ihre Strukturen, Prozesse, etc. ab, um den gewünschten Grad der Kundeninteraktion sicherzustellen. Die Integration der Dimensionen über die Kundenschnittstellen sichert somit die Kundenzentrierung und eine nachhaltige Customer Experience.

Wie sich „Information & Data“ auf das Betriebsmodell auswirken werden wir in unserem nächsten Blogbeitrag vorstellen.

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Hier geht’s zu den anderen Blog-Beiträgen dieser Serie:

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¹DowDuPont (2017), Annual Report
²Prof. Dr. Wirtz, Harald (2018), Crashkurs Innovationsmanagement
³Deutsche Telekom (2015), Corporate Responsibility Report
⁴Proctor & Gamble (2018), https://www.pgconnectdevelop.com/