CIO在锐意创新的CEO与注重合规的CFO之间进退两难

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我在近期的博文中多次谈到了创新的确切含义,探讨了创新对于企业“革新”业务模型以便以新的方式服务于客户和市场的意 […]

我在近期的博文中多次谈到了创新的确切含义,探讨了创新对于企业“革新”业务模型以便以新的方式服务于客户和市场的意义。与此紧密相关的是在新的部署模型下用于新目的的新技术,而这些不同又很难与现有的IT需求、能力和责任相关联。所有这些因素都指向以下大问题:由谁来管理,以及以何种方式管理,才能确保成功企业凭借注重合规的集中式业务模式、采用由CIO控制的经典IT系统,去充分利用以“优势”为基础的本地或分散式市场创新活动?

坊间流传着一些引人入胜但令人恐惧的成功故事,描写的是一些所谓的“敏捷型”企业,“敏捷”和“创新”是他们DNA的一部分,还流传着一些严肃的管理观点,比如“无组织化(un-organization)的兴起”等,但这些一定都是例外。多数企业考虑的是一种非常危险的情况,即便他们对业务经理围绕一些机会而采取的以优势为基础的活动视而不见,而且这些机会无需整合到企业核心IT系统之中,也不需要由这些系统来提供,仍然有两个显著的大问题摆在面前,其结果将不可避免地损及企业的利益。

第一个问题是企业在经验和知识方面的整体实力遭到削弱。在一个领域取得成功的措施不可能很快得到其他领域的认可和实施,无法发挥倍增效应;或者更糟糕的是,失败的想法会一再反复,从而增加成本和时间浪费。这里就需要切实处理好社交网络、协作、知识管理与业务信息的有机结合问题,这是一项艰巨的任务。目前而言,这是集中式传统管理模式与年轻一代业务经理们之间的一场战斗,但这是关键所在!越来越明显的是,这似乎属于社会化客户关系管理的范畴,因为人们已经意识到,归根结底,这就是技术对前台的深远影响问题,而以后台集中化和自动化为特点的企业IT时代并未很好地解决这个问题。

在经历经济萧条、营收面临威胁甚至下降的严峻形势之后,这个问题已进入CEO的视线,他们认为这是满足市场需求、推出新的增收服务、甚至创立全新业务部门的新机会。自然而然,这些举措会得到CEO的支持和关照,如果IT部门畏缩不前,可通过其他方式实现。

比较一下随之而来的第二个问题:需要与业务流程进行整合,而且这些流程需要具有可见性,以便确切了解企业的运作模式和政策执行情况,当然,这又回到了CFO的一个重要职责。这里讨论的东西可以这样表述,把现有流程延伸到新的前台活动之中,甚至更重要的是,鉴于这有可能事关企业数据的所有权,需要深入了解哪些人以何种方式拥有和使用哪些数据和信息。这不是个小问题,自然也是审计伙伴非常感兴趣的问题,因此,CFO也必须对此感兴趣。普华永道在其网站上为这个话题开辟了一个十分有趣的专区,里面有些很好的材料,其中一篇文章讨论了CIO必须在这个方面扮演新的核心角色,以确保所有权的明确性。

问题是,没人能提供一种真正的解决方案,帮助CIO了解谁在出于何种目的在哪里做什么,因而无法履行这些新的职责。过去六个月以来,凯捷一直在思考和研究这个问题,尝试找到一种真正的解决办法来应对这个不一样的世界。我们将其称为“一组托管服务引发的创新”(Innovation by a managed set of services’)。其中包括两个关键元素:第一,创造条件,以连贯一致的方式创造条件并实施,以确保核心政策和整合方案得到落实;第二,对分布式创新活动进行集中式报告,包括计划效益、进度和实际效益。

我们提供一种框架合同,通过该合同,企业中的任何业务经理,无论其对技能或规模有什么要求,都可以一种负责任的模式及时获得支持,同时,采购风险和成本都要低于个别签约模式,而且整个解决方案也比较安全。不同于以一个大问题、一组明确定义的要求和相应的项目管理为特点的业务转型,这种模式非常灵活,能够发挥出凯捷众多技能和丰富经验的最大效力,能够处理好企业自有团队完全未接触过的新需求。当然,该解决方案还有一个好处,那就是向CIO集中报告,从而履行其责任范围。

我们认为,这是帮助CEO和CFO实现其壮志、履行其职责且切实可行的重要一步,欢迎博友们提供宝贵意见!

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