{"id":6700,"date":"2021-06-25T06:11:00","date_gmt":"2021-06-25T06:11:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/ca-fr\/?post_type=research-and-insight&#038;p=665877"},"modified":"2023-11-09T06:45:37","modified_gmt":"2023-11-09T06:45:37","slug":"conversations-for-tomorrow-2-entretien-charise-le-schneider-electric","status":"publish","type":"research-and-insight","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/ca-fr\/perspectives\/publications\/conversations-for-tomorrow-2-entretien-charise-le-schneider-electric\/","title":{"rendered":"Entretien avec Charise Le, directrice des ressources humaines, Schneider Electric"},"content":{"rendered":"\n<header class=\"wp-block-cg-blocks-hero-reusable is-style-blue-line header heroReusable  \"><div class=\"header-bgs\"><picture><source srcset=\"https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/wp-content\/uploads\/sites\/6\/2022\/04\/Charise-Le-2.jpg?w=2880&amp;quality=70 1x, 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href=\"https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/wp-content\/uploads\/sites\/6\/2022\/04\/Charise-Le-1.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" title=\"Ouvrir dans une nouvelle fen\u00eatre\"><span>Entretien<\/span><span class=\"type\">534 KB  pdf<\/span><\/a><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/header>\n\n\n\n<section class=\"wp-block-cg-blocks-intro-para undefined section section--intro\"><div class=\"intro-para\"><div class=\"container\"><div class=\"row\"><div class=\"col-12 col-md-1\"><nav class=\"article-social\"><ul class=\"social-nav\"><li class=\"ip-order-fb\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/www.capgemini.com\/fr-fr\/perspectives\/publications\/conversations-for-tomorrow-2\/entretien-charise-le-schneider-electric\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\" title=\"Ouvrir dans une nouvelle fen\u00eatre\"><i aria-hidden=\"true\" class=\"icon-fb\"><\/i><span class=\"sr-only\">Facebook<\/span><\/a><\/li><li 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offset-lg-1\"><div class=\"article-text article-quote-text\">\n<p class=\"is-style-cg-core-paragraph\">Charise Le est directrice des ressources humaines et membre du comit\u00e9 ex\u00e9cutif de Schneider Electric, un leader mondial de la transformation num\u00e9rique de la gestion de l\u2019\u00e9nergie et des automatismes. Apr\u00e8s avoir occup\u00e9 pendant 15 ans diff\u00e9rents r\u00f4les dans le domaine des ressources humaines au sein de Schneider Electric, Charise a pris le r\u00f4le de CHRO en avril 2020.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"h-leadership-et-modeles-operationnels-dans-un-environnement-pandemique\"><strong>Leadership et mod\u00e8les op\u00e9rationnels dans un environnement pand\u00e9mique<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>Compte tenu de la nature dynamique de la pand\u00e9mie dans le monde, comment votre mod\u00e8le a-t-il contribu\u00e9 \u00e0 responsabiliser les \u00e9quipes locales ?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p>J\u2019ai vite compris qu\u2019il n\u2019y avait pas de r\u00e9ponse unique pour g\u00e9rer une crise comme celle-ci. La situation dans chaque pays est si diff\u00e9rente et si changeante que nous avons du nous adapter et g\u00e9rer la crise \u00e0 la fois au niveau mondial et local. Nous op\u00e9rions d\u00e9j\u00e0 dans un mod\u00e8le tr\u00e8s d\u00e9centralis\u00e9 avant la pand\u00e9mie puisque notre ambition et notre philosophie d\u2019entreprise r\u00e9ponse sur une approche dite \u00ab multi-locale\u00bb. Notre si\u00e8ge social est r\u00e9parti sur quatre centres (\u00ab hubs \u00bb) : la France pour l\u2019Europe, Hong Kong pour l\u2019Asie, Boston pour l\u2019Am\u00e9rique du Nord, et plus r\u00e9cemment, l\u2019Inde. Nous responsabilisons nos employ\u00e9s et dirigeants \u00e0 prendre des d\u00e9cisions qui s\u2019appliquent \u00e0 leur communaut\u00e9. Par exemple, nous permettons \u00e0 nos \u00e9quipes de personnaliser nos offres et nos produits car il est \u00e9vident qu\u2019il faut pouvoir r\u00e9pondre aux sp\u00e9cificit\u00e9s de chaque march\u00e9. Nous avons donc adopt\u00e9 la m\u00eame politique pour g\u00e9rer nos personnels et adapt\u00e9s nos m\u00e9thodes de travail pendant la pand\u00e9mie. Et nous avons pu constater que ce mod\u00e8le multi-hub fonctionnait tr\u00e8s bien en temps de crise, gr\u00e2ce \u00e0 cette focalisation locale et la la responsabilisation des \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"h-l-experience-employee-et-les-futures-modes-de-travail\"><strong>L\u2019exp\u00e9rience employ\u00e9e et les futures modes de travail<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>Quel impact le travail virtuel a-t-il eu sur vos <\/strong>effectifs ?<\/h4>\n\n\n\n<p>Lorsque la pand\u00e9mie a frapp\u00e9, 89 % de nos employ\u00e9s dans le monde ont travaill\u00e9 100% de leur temps \u00e0 distance, \u00e0 l\u2019exception d\u2019un petit nombre d\u2019entre eux dont la pr\u00e9sence sur nos sites de production \u00e9tait critique. Fait int\u00e9ressant, pendant cette p\u00e9riode, l\u2019engagement de nos employ\u00e9s a atteint son plus haut niveau depuis 2012, mesure obtenue \u00e0 la suite du sondage \u00ab One Voice \u00bb pendant la&nbsp; p\u00e9riode (sondage faitt r\u00e9guli\u00e8rement et en posant syst\u00e9matiquement les m\u00eames six questions \u2013&nbsp; par exemple : \u00ab Je n\u2019h\u00e9siterais pas \u00e0 recommander Schneider Electric pour un ami \u00e0 la recherche d\u2019un emploi). &nbsp;Nous avons seulement ajout\u00e9 un ensemble sp\u00e9cifique de questions li\u00e9es \u00e0 la pand\u00e9mie qui couvraient des domaines tels que l\u2019accompagnement des managers, la communication, la sant\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 et la perception des employ\u00e9s sur la fa\u00e7on dont la crise \u00e9tait g\u00e9r\u00e9e. Notre indice d\u2019engagement des employ\u00e9s en 2020 \u00e9tait de 69&nbsp;%,&nbsp; taux le plus \u00e9lev\u00e9 depuis 2012 o\u00f9 il \u00e9tait de 55%. &nbsp;Nous avons du faire quelque chose de bien\u2026<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Quel mod\u00e8le envisagez-vous pour les futurs modes de travail ?<\/h4>\n\n\n\n<p>Nous avons interrog\u00e9 nos collaborateurs sur leurs pr\u00e9f\u00e9rences et globalement, 83 % de nous ont dit pr\u00e9f\u00e9rer un mod\u00e8le de travail hybride, m\u00e9lange de travail \u00e0 domicile et de travail au bureau. Nous avons constat\u00e9 n\u00e9anmoins des variations selon les pays, le genre, le r\u00f4le ou encore l\u2019\u00e2ge. Par exemple, les employ\u00e9s chinois semblent largement pr\u00e9f\u00e9rer travailler du bureau la plupart du temps. Cette approche g\u00e9ocentrique est notre norme et offrir cette flexibilit\u00e9 d\u2019adaptation de nos politiques globales bas\u00e9es sur les r\u00e9glementations ou pr\u00e9f\u00e9rences locales nous semble pertinente. En octobre 2020, nous avons renforc\u00e9 notre politique \u00ab Flexibilit\u00e9 au Travail \u00bb en \u00e9tablissant deux jours de travail \u00e0 domicile comme norme mondiale dans toute l\u2019entreprise. Cette politique encadre d\u00e9j\u00e0 notre fa\u00e7on de travailler aujourd\u2019hui et perdurera apr\u00e8s la COVID. Elle s\u2019applique \u00e0 toutes nos \u00e9quipes \u00e0 travers le monde et les professions, y compris nos forces de vente. La seule exception s\u2019applique \u00e0 une fraction de nos collaborateurs, qui compte tenu de la nature de leur travail, doivent \u00eatre physiquement pr\u00e9sents dans les usines et les diff\u00e9rents sites de production. Il n\u2019est pas facile de prendre une d\u00e9cision de cette nature et de l\u2019appliquer partout \u00e0 la m\u00eame vitesse, notamment parce qu\u2019il demeure toujours des r\u00e9sistances culturelles, plus ou moins forte selon les pays. Comme tout changement, cela prend du temps, mais j\u2019ai la ferme conviction qu\u2019il s\u2019agit cette forme d\u2019hybridation du travail sera notre quotidien et nous devons donc nous y pr\u00e9parer. Il est \u00e9galement important de noter que nous ne promouvons pas le \u00ab travail depuis partout ou n\u2019importe o\u00f9\u00bb. Si nous consid\u00e9rons positivement le travail \u00e0 domicile, nous croyons aussi \u00e9galement profond\u00e9ment aux vertus des relations avec des coll\u00e8gues et des clients en pr\u00e9sentiel notamment pour stimuler l\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Comment \u00e9quilibrez-vous la pression toujours plus forte sur l\u2019entreprise due \u00e0 la conjoncture \u00e9conomique et les risques de \u00ab&nbsp;burn out&nbsp;\u00bb &nbsp;des salari\u00e9s&nbsp;?<\/h4>\n\n\n\n<p>Je pense que la chose la plus importante \u00e0 faire est simplement et d\u2019abord de reconna\u00eetre le ph\u00e9nom\u00e8ne. Nous reconnaissons que travailler en mode hybride n\u2019est pas facile \u2013 ce n\u2019est pas une comp\u00e9tence inn\u00e9e et il entra\u00eene des d\u00e9fis uniques pour les individus, les dirigeants et les \u00e9quipes. Concilier sa vie personnelle et professionnelle n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 simple. Devoir le faire concomitamment et sur un m\u00eame lieu accroit la difficult\u00e9. Nous formons nos managers \u00e0 davantage d\u2019empathie et de qualit\u00e9 d\u2019\u00e9coute envers leurs collaborateurs et \u00e0 ajuster leur style de leadership et de communication. Les employ\u00e9s apprennent \u00e0 acqu\u00e9rir plus d\u2019autonomie et de responsabilit\u00e9 directe. Nous avons rassembl\u00e9 des nouvelles r\u00e8gles dans ce sens dans notre \u00ab playbook \u00bb interne. Il est important que nos dirigeants maintiennent un dialogue continu avec leurs collaborateurs et s\u2019entendent sur les meilleures fa\u00e7ons d\u2019op\u00e9rer&nbsp;: choix t\u00e9l\u00e9travail vs.bureau, fixation d\u2019objectifs clairs ou r\u00e8gles pour caler leur relation de travail afin que chacun ait la possibilit\u00e9 de se connecter \u00ab&nbsp;physiquement&nbsp;\u00bb en temps que de besoin.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"h-les-talents-de-demain-attirer-les-talents-garantir-la-diversite-et-l-inclusion-et-soutenir-le-changement\"><strong>Les talents de demain : attirer les talents, garantir la diversit\u00e9 et l\u2019inclusion et soutenir le changement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">En regardant l\u2019avenir, comment Schneider Electric adapte t\u2019il son approche du recrutement face \u00e0 un mod\u00e8le de travail hybride et \u00e0 une possible r\u00e9duction des fronti\u00e8res g\u00e9ographiques physiques&nbsp;?<\/h4>\n\n\n\n<p>Du point de vue du recrutement des talents, quelle soit l\u2019\u00e9chelle ou la g\u00e9ographie, cette questions n\u2019est pas quelque chose de nouveau pour nous. Nous avons mis en place notre mod\u00e8le \u00ab multi-hub \u00bb pour \u00eatre au plus proche de nos clients dans chacune des trois r\u00e9gions, mais aussi pour \u00eatre plus \u00e0 m\u00eame d\u2019accompagner le recrutement des talents et le d\u00e9veloppement de nos employ\u00e9s. Nous voulons \u00eatre la \u00abplus globale des entreprises locales\u00bb dans tous les pays o\u00f9 nous op\u00e9rons. Le pouvoir est \u00e9clat\u00e9, et les d\u00e9cisions sont prises dans les r\u00e9gions. Les cadres dirigeants de l\u2019entreprise sont \u00e9galement r\u00e9partis dans les trois r\u00e9gions : Europe, Am\u00e9rique du Nord et Asie. J\u2019en veux pour preuve mon propre exemple. En tant que CHRO bas\u00e9e \u00e0 Shanghai, je n\u2019ai pas \u00e9t\u00e9 oblig\u00e9e de d\u00e9m\u00e9nager pour ma nouvelle prise de fonction, ce qui est tr\u00e8s unique. La plupart du temps les cadres sup\u00e9rieurs se voient tenus de se rapprocher du si\u00e8ge. Chez SE, si vous n\u2019\u00eates pas mobile, c\u2019est votre travail qui vient \u00e0 vous. Notre objectif est d\u2019avoir 80% ou plus de nos postes pourvus par des talents locaux au sein de chaque r\u00e9gion, et les 20 % des collaborateurs occupant des r\u00f4les au sein de chaque r\u00e9gion pouvant vivre n\u2019importe o\u00f9 dans le monde. Ces initiatives contribuent \u00e0 attirer des embauches externes \u2013 \u00e0 la fois dipl\u00f4m\u00e9s exp\u00e9riment\u00e9s et universitaires \u2013 car nous pouvons embaucher des personnes du monde entier.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>Quelles actions concr\u00e8tes menez-vous pour atteindre votre ambition d<\/strong>\u2019\u00e9quit\u00e9 entre les genres ?<\/h4>\n\n\n\n<p>Notre ambition 2025 est un \u00e9quilibre hommes-femmes 50\/40\/30, \u00e0 savoir que les femmes doivent repr\u00e9senter 50% des embauches, 40% doivent occuper des responsabilit\u00e9s manag\u00e9riales de premier plan et 30 % appartenir au Comit\u00e9 de Direction. Pour atteindre nos objectifs, il est important de se concentrer sur la phase de recherche pour s\u2019assurer d\u2019avoir une \u00e9quipe de direction \u00e9quilibr\u00e9e. Fin 2020, les femmes repr\u00e9sentaient 47 % de notre top management, 24 % parmi les plus seniors et 25 % dans des postes de direction. Une fa\u00e7on d\u2019y parvenir est d\u2019\u00e9largir notre vivier interne de femmes leaders via des embauches, et en renfor\u00e7ant leur pr\u00e9sence dans des r\u00f4les commerciaux et techniques. \u00c0 ce jour, par exemple, les femmes repr\u00e9sentent 21% des r\u00f4les STEM avec un taux d\u2019embauche de 34 %. Nous avons \u00e9galement lanc\u00e9 le Schneider Women Leaders\u2019 Program (SWLP) \u2013 un programme mondial de leadership pour les femmes \u00e0 haut potentiel. Il s\u2019agit d\u2019un programme de neuf mois compos\u00e9 de coaching et d\u2019ateliers virtuels, s\u2019achevant sur un sommet mondial virtuel de trois jours. \u00c0 ce jour, nous comptons 236 femmes \u00e0 fort potentiel \u00e0 travers le monde qui ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de ce programme, ce qui soutient notre ambition 2025.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Quels sont les autres groupes d\u2019employ\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficiant de vos initiatives de diversit\u00e9&nbsp;?<\/h4>\n\n\n\n<p>Au niveau mondial, nous nous concentrons sur cinq formes de diversit\u00e9: genres, g\u00e9n\u00e9rations, nationalit\u00e9\/l\u2019ethnicit\u00e9, les LGBT+ et les personnes handicap\u00e9es. Pour chacun d\u2019eux, nous avons un m\u00e9lange d\u2019actions globales et locales. Par exemple, pour la diversit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnelle, nous nous engageons \u00e0 offrir davantage d\u2019opportunit\u00e9s \u00e0 deux cibles principales : les personnes en d\u00e9but de carri\u00e8re et les talents seniors. Les jeunes ont \u00e9t\u00e9 fortement impact\u00e9s par pand\u00e9mie de COVID-19 en termes d\u2019employabilit\u00e9. Nous voulons doubler la taille de nos programmes de d\u00e9but de carri\u00e8re (qui comprennent des stages, des premiers jobs, de l\u2019apprentissage ou des cooptations). Un mode de travail plus virtuel et digital nous aide \u00e0 atteindre cet objectif. Les travailleurs seniors ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 fortement impact\u00e9s par COVID-19, et nous nous nous sommes engag\u00e9s \u00e0 soutenir les talents les plus seniors aussi afin de leur offrir le meilleur pour leur fin de carri\u00e8re. L\u2019une de nos ambitions pour 2025 est aussi de s\u2019occuper de ces salari\u00e9s plus seniors (\u00e0 10 ans de la retraite) en leur permettant d\u2019acc\u00e9der \u00e0 un bilan de carri\u00e8re syst\u00e9matique et \u00e0 un plan de d\u00e9veloppement. La plus longue long\u00e9vit\u00e9 de la population mondiale va de pair avec une pr\u00e9sence \u00e9galement plus longue sur le march\u00e9 du travail. Nous pensons que l\u2019avenir appartient \u00e0 ceux qui savent combiner ces exp\u00e9riences multi-g\u00e9n\u00e9rationnelles.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/section>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Assurer une r\u00e9ponse humaine globale et locale \u00e0 la 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