{"id":1382,"date":"2019-12-13T13:21:00","date_gmt":"2019-12-13T13:21:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.capgemini.com\/at-de\/?post_type=press-release&p=1382"},"modified":"2026-01-20T08:47:22","modified_gmt":"2026-01-20T08:47:22","slug":"silo-denken-macht-agilitaet-in-unternehmen-schwierig","status":"publish","type":"press-release","link":"https:\/\/www.capgemini.com\/at-de\/news\/press-releases\/silo-denken-macht-agilitaet-in-unternehmen-schwierig\/","title":{"rendered":"Silo-Denken macht Agilit\u00e4t in Unternehmen schwierig"},"content":{"rendered":"\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tSilo-Denken macht Agilit\u00e4t in Unternehmen schwierig\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/h1>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tDec 13, 2019<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t
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Neue Capgemini-Studie nennt vier Erfolgsfaktoren, wie Unternehmen Agilit\u00e4t umfassend verankern k\u00f6nnen<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wien, 13. Dezember 2019 \u2013 Unternehmen, die agile Arbeitsweisen umfassend in der Organisation integrieren m\u00f6chten, sollten schrittweise vorgehen und keinen Big-Bang-Ansatz verfolgen. Dieser f\u00fchrt selten zum Erfolg, da jede Organisation eine andere Lernkurve, Kultur, Belegschaft und Risikobereitschaft aufweist. W\u00e4hrend sich viele gro\u00dfe Unternehmen bereits erfolgreich auf den Weg gemacht haben, Agilit\u00e4t zu erreichen, bleibt die Skalierung von Agilit\u00e4t f\u00fcr eine Vielzahl von Unternehmen unterschiedlichster Branchen noch immer eine gro\u00dfe Herausforderung. Die aktuelle Studie des Capgemini Research Institute \u201eAgile at Scale\u201c zeigt, dass insbesondere die Kultur und bestehende Denkweisen die wesentlichen Hindernisse f\u00fcr die Erreichung von Agilit\u00e4t in Unternehmen sind. Vielfach bewegen sich auch die Ver\u00e4nderungen der n\u00f6tigen technischen Anforderungen zu langsam. Die Studie unterstreicht zudem, dass erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00e4ufig noch traditionellen Ans\u00e4tzen verhaftet sind \u2013 vor allem bei den Themen Reporting und Risikomanagement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im Mittelpunkt der Studie stehen die Herausforderungen, die sich f\u00fcr Unternehmen bei der Umsetzung der unternehmensweiten Agilit\u00e4t ergeben. Sie zeigt auf, welchen Hindernissen selbst die Unternehmen gegen\u00fcberstehen, die Agilit\u00e4t schon sehr breit implementiert haben \u2013 also \u00fcber die IT hinaus oder auf Programm- oder Portfolioebene. Vier konkrete Handlungsempfehlungen verdeutlichen, wie Agilit\u00e4t erfolgreich in verschiedenen Teams verankert und agile Arbeitsweisen, Werte, Methoden und Denkweisen \u00fcber Funktionen und Ebenen hinweg umgesetzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

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  1. Experimentieren: Mit kundenorientierten Initiativen beginnen und schrittweise auf das gesamte Unternehmen ausrollen:<\/strong> Die Studie macht deutlich, dass in Organisationen mit wenig Erfahrung beim Thema Agilit\u00e4t eine Big-Bang-Skalierung zu Frustration f\u00fchrt. Denn es braucht Zeit, bis eine agile Kultur organisch w\u00e4chst. Solche Organisationen werden desillusioniert und greifen auf einen traditionellen Ansatz nach Phasen zur\u00fcck \u2013 was dem Kernelement von Agile \u2013 einem iterativen und lernenden Ansatz \u2013 widerspricht.Organisationen sollten mit Initiativen beginnen, die n\u00e4her am Kunden sind \u2013 entweder mit einer f\u00fchrenden Initiative im Bereich Customer Journey oder Kundenservice. Solche Initiativen sollten greifbare Ergebnisse liefern, die leicht vermarktbar sind, ein perfektes Testfeld f\u00fcr Agilit\u00e4t darstellen und einen erheblichen Mehrwert bieten \u2013 von der Transformation des Kundenerlebnisses bis zur Komprimierung der Feedback-Zyklen. Um jedoch eine Lean-Agile-Denkweise aufzubauen, m\u00fcssen Unternehmen agile Konzepte auch in Bereichen einf\u00fchren, die zun\u00e4chst f\u00fcr solche Ma\u00dfnahmen nicht in Frage kommen.<\/li>\n\n\n\n
  2. Orientieren: Kulturwandel durch Verhaltens\u00e4nderungen erreichen und sich auf die Entwicklung von \u201eT-f\u00f6rmigen\u201c F\u00e4higkeiten konzentrieren:<\/strong> Die Studie hebt die Bedeutung von F\u00fchrung hervor. F\u00fchrungskr\u00e4fte fungieren als Vorbilder, indem sie Offenheit f\u00fcr Ver\u00e4nderungen zeigen, in kontinuierliches Lernen investieren und neue Verhaltensweisen anwenden und vorleben. Ein zu hoher Spezialisierungsgrad und Silo-Denken stellen f\u00fcr die unternehmensweite Umsetzung von Agilit\u00e4t gro\u00dfe Herausforderungen dar. Agile Teams sind \u201eT-f\u00f6rmig\u201c: Sie haben Spezialisierungsbereiche definiert (die Tiefe), sind aber anpassungsf\u00e4hig und daher in der Lage auch an weiterf\u00fchrenden Aspekten eines Projekts (die Breite) zu arbeiten.<\/li>\n\n\n\n
  3. Steuern: Agile Portfolio-Planung und die Operations mit der Gesch\u00e4ftsstrategie verkn\u00fcpfen:<\/strong>
    \u2013\u00a0 \u00a0 \u00a0Organisationen sollten sich auf das strategische Portfoliomanagement konzentrieren, da eine agile Welt die Gesch\u00e4ftsstrategie mit der Wertsch\u00f6pfung auf
    verschiedenen Ebenen des Unternehmens verbinden muss. Dies ist wichtig, um die Leistung im gesamten Unternehmensportfolio zu optimieren.-\u00a0 \u00a0 \u00a0Neugestaltung der Finanzierung durch Abkehr von Jahreszyklen: Die meisten agilen Spitzenreiter haben keine umst\u00e4ndlichen j\u00e4hrlichen Planungszyklen
    mehr \u2013 bestehend aus Genehmigungen, erneuten Genehmigungen, festen Budgets und Kontrollen, die einer adaptiven Finanzierung Platz machen. \u2013\u00a0 \u00a0 Einrichten eines Informationszentrums f\u00fcr Lean-Agile, Entscheidungsfindungen dezentralisieren und Ergebnisse messen<\/li>\n\n\n\n
  4. Beschleunigen: Die IT mit DevOps und Microservices modernisieren:<\/strong> Viele Unternehmen f\u00fchren Agilit\u00e4ts- und DevOps-Initiativen separat durch, um sie zu einem sp\u00e4teren Zeitpunkt aufeinander abzustimmen. Ma\u00dfnahmen zu DevOps und Agilit\u00e4t k\u00f6nnen zwar unabh\u00e4ngig durchgef\u00fchrt werden. Es bringt aber klare Vorteile, wenn man diese in einem einzigen Transformationsprozess miteinander verkn\u00fcpft \u2013 zum Beispiel hinsichtlich einer schnelleren Softwarefreigabe, der team\u00fcbergreifenden Zusammenarbeit sowie bei Qualit\u00e4tsverbesserungen.Dar\u00fcber hinaus passen Microservices und Agilit\u00e4t gut zueinander. Microservices erm\u00f6glichen Unternehmen, Applikationsfunktionalit\u00e4ten oder ihre Servicekomponenten schnell und h\u00e4ufig zu entwickeln. Dies unterst\u00fctzt eine hohe Skalierbarkeit und macht IT-Systeme anpassungsf\u00e4hig an sich \u00e4ndernde Gesch\u00e4ftsanforderungen.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    \u201eDer Mythos, Agilit\u00e4t sei eine Methode oder Arbeitsweise der IT, h\u00e4lt sich immer noch hartn\u00e4ckig. Agilit\u00e4t ist jedoch kein Thema, das allein die IT betrifft. Denn schon immer galt es, Product Owner immer auch im Business zu verorten. Unternehmen m\u00fcssen ihre Bem\u00fchungen, als Organisation insgesamt agiler zu werden, von Anfang an sowohl von der IT- als auch der Businessseite denken. Letztlich geht es bei Agilit\u00e4t immer auch um eine \u00c4nderung des Gesch\u00e4ftsmodells und nicht nur um die Einf\u00fchrung einer Methode. Viele Unternehmen untersch\u00e4tzen diesen Aufwand\u201c<\/em>, sagt Werner Kirsch, Leiter der Practice Custom Solution Development bei Capgemini in \u00d6sterreich.<\/p>\n\n\n\n

    Joe Gribb, Head of Enterprise Advice Technology bei The Vanguard Group sagt: \u201eF\u00fcr uns war die Modernisierung der IT einer der wichtigsten Aspekte auf dem Weg zur Agilit\u00e4t. Unser erster Ansatz war eher iterativ \u2013 wir haben begonnen, einige der agilen Prinzipien anzuwenden. Zu Beginn haben wir die Trennung aufgehoben, die es bei verschiedenen Spezialisten in der IT gab. Danach konnten wir alle \u2013 Tester, JAVA\/UI\/COBOL-Entwickler \u2013 in einem Team vereinen. Sich auf diese Nuance zu konzentrieren, war der erste Schritt zur Ver\u00e4nderung der IT-Architektur, um Agilit\u00e4t in der gesamten Organisation zu erm\u00f6glichen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Methodik der Studie:<\/strong>
    Im Juli 2019 f\u00fchrte das Capgemini Research Institute umfassende Interviews mit weltweit mehr als 45 F\u00fchrungskr\u00e4ften aus Unternehmen unterschiedlichster Branchen durch, die erfolgreich Agilit\u00e4t umgesetzt haben. Dazu z\u00e4hlen die Bereiche Automobil, Banken, Energieversorger, Handel, Konsumg\u00fcter, Luftfahrt, Pharma, Telekommunikation, Versicherungen und der \u00f6ffentliche Sektor. 79 Prozent dieser Unternehmen meldeten im Gesch\u00e4ftsjahr 2018 einen Umsatz von mehr als 20 Milliarden US-Dollar; zusammengenommen kommen sie auf einem Gesamtumsatz von mehr als 1,5 Billionen US-Dollar.<\/p>\n\n\n\n

    \u00dcber Capgemini<\/strong>
    Capgemini ist einer der weltweit f\u00fchrenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services und Digitaler Transformation. Als ein Wegbereiter f\u00fcr Innovation unterst\u00fctzt das Unternehmen seine Kunden bei deren komplexen Herausforderungen rund um Cloud, Digital und Plattformen. Auf dem Fundament von 50 Jahren Erfahrung und umfangreichem branchenspezifischen Know-how hilft Capgemini seinen Kunden, ihre Gesch\u00e4ftsziele zu erreichen. Hierf\u00fcr steht ein komplettes Leistungsspektrum von der Strategieentwicklung bis zum Gesch\u00e4ftsbetrieb zur Verf\u00fcgung. Capgemini ist \u00fcberzeugt davon, dass der gesch\u00e4ftliche Wert von Technologie durch Menschen entsteht. Die Gruppe ist ein multikulturelles Unternehmen mit \u00fcber 200.000 Mitarbeitern in mehr als 40 L\u00e4ndern, das 2018 einen Umsatz von 13,2 Milliarden Euro erwirtschaftet hat.<\/p>\n\n\n\n

    Mehr unter https:\/\/www.capgemini.com\/at-de\/<\/a><\/p>\n\n\n\n

    \u00dcber das Capgemini Research Institute<\/strong>
    Das Capgemini Research Institute ist Capgeminis hauseigener Think-Tank in digitalen Angelegenheiten. Das Institut ver\u00f6ffentlicht Forschungsarbeiten \u00fcber den Einfluss digitaler Technologien auf gro\u00dfe Unternehmen. Das Team greift dabei auf das weltweite Netzwerk von Capgemini-Experten zur\u00fcck und arbeitet eng mit akademischen und technologischen Partnern zusammen. Das Institut hat Forschungszentren in Gro\u00dfbritannien, Indien und den USA.<\/p>\n\n\n\n

    Mehr unter www.capgemini.com\/de-de\/capgemini-research-institute<\/a><\/p>\n\n\n\n

    [1] Als Big-Bang Ansatz wird ein Vorgehen bezeichnet, bei dem alle Ma\u00dfnahmen auf einmal ausgerollt werden<\/p>\n\n\n\n

    [2] Agile bezieht sich auf Denkweisen und Verhalten, die einen iterativen, inkrementellen Ansatz unterst\u00fctzen, um \u00c4nderungen im Design, der Erstellung, dem Einsatz und der Einf\u00fchrung von Produkten auf eine sehr flexible und interaktive Weise zu verwalten. In der Regel handelt es sich um selbstverwaltete, funktions\u00fcbergreifende Teams, die an dem Produkt arbeiten. In diesem Fall kann \u201eProdukt\u201c jede Art von Arbeitsergebnis eines agilen Teams sein, wie z.B. Software, ein Kundenprodukt, eine Prozessverbesserung, eine Marketingkampagne, etc. Gesch\u00e4ftsagilit\u00e4t ist die F\u00e4higkeit eines Unternehmens, sich schnell, effizient und kosteng\u00fcnstig an Markt- und Umweltver\u00e4nderungen anzupassen.<\/p>\n\n\n\n

    [3] DevOps ist ein Prozess zur Ausrichtung von IT-Teams, bestehend aus \u201eDev\u201c (verantwortlich f\u00fcr IT-Erweiterungen und -\u00c4nderungen) und \u201eOps\u201c (verantwortlich f\u00fcr den Betrieb bestehender Anwendungen und Infrastrukturen). Agilit\u00e4t f\u00f6rdert die Zusammenarbeit zwischen Business und Entwickler-Teams, w\u00e4hrend sich DevOps auf die Zusammenarbeit zwischen den jeweiligen Entwicklern konzentriert, um die Produktion agiler zu gestalten. Die Vorteile von DevOps k\u00f6nnen maximiert werden, wenn sie mit agilen Praktiken kombiniert werden.<\/p>\n\n\n\n

    [4] Ein Microservice ist ein unabh\u00e4ngiger, wiederverwendbarer Service oder eine Funktionalit\u00e4t, die einen bestimmten Zweck erf\u00fcllt.<\/p>\n\n\n

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