Venture Client as a Service (VCaaS) – Steigerung der Innovationskraft von Unternehmen durch messbaren Business Impact

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Innovationsansätze großer Unternehmen sind oftmals intransparent hinsichtlich ihrer Effektivität – Capgemini Invent verfolgt einen neuartigen Ansatz mit dem der Erfolg von Innovationsaktivitäten in Unternehmen messbar gemacht und somit langfristig sichergestellt werden kann. In den kommenden Wochen möchten wir mit Ihnen unsere Erfahrungen teilen, die wir in unzähligen Innovations-Projekten sowie im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie gesammelt haben. Der Fokus wird darauf liegen, die wichtigsten Erkenntnisse unserer Expert*innen aus den Projekterfahrungen mit der aktuellen Wissenschaft zu verbinden und anwendungsbezogen darzustellen.

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Durch den zunehmenden Wettbewerb aufgrund von Globalisierung, neuen Marktteilnehmern und verschwimmenden Branchengrenzen ist der Innovationsdruck für große Konzerne gestiegen. Weitere Ursachen für diese Entwicklung sind kürzere Produktzyklen sowie die Tatsache, dass technologischer Fortschritt und Disruptionen den Markt schnell verändern. Dies führt zu erheblichen Herausforderungen und oftmals zu einer schrumpfenden Lebensdauer der Unternehmen. Gleichzeitig zwingen die sinkenden Budgets für Forschung und Entwicklung (F&E) sowie die steigenden F&E-Kosten große Unternehmen dazu, neue Wege zu gehen, um ihre Marktposition zu stärken. Kurzum: Die Logik des Wettbewerbs hat sich verändert. Von einem vorhersehbaren Spiel mit belastbaren Angeboten und Konkurrenten zu einem ausgeklügelten, dynamischen Spiel, das über mehrere Ebenen ausgetragen wird. Daher helfen altbewährte Wettbewerbsstrategien nicht weiter, denn das Feld des unternehmerischen Wettbewerbs bewegt sich in eine neue Arena, die von den Unternehmen verlangt, ihr volles Innovationspotenzial auszuschöpfen. Das traditionelle Spielbuch für Innovation reicht deshalb hier nicht mehr aus. Selbst etablierte Unternehmen sind gezwungen innovativ zu sein und neue Märkte zu erschließen, um dem Wettbewerb voraus zu sein und sich immer schneller weiterzuentwickeln. Dies stellt die Unternehmensführung vor die große Aufgabe ständig Veränderungen zu antizipieren, frühzeitig die richtigen Innovationsmöglichkeiten zu erkennen und schnell zu reagieren.

Innovation ist ein maßgeblicher Beschleuniger für profitables Wachstum

Die gute Nachricht vorneweg: Die Entwicklung und Nutzung von Innovationen ist nach wie vor ein maßgeblicher Beschleuniger, um profitables Wachstum zu erzielen und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Das letzte Jahrzehnt zeigt, dass innovative Unternehmen besser abschneiden als andere. Im Durchschnitt erzielten diese eine jährliche Gesamtrendite für ihre Aktionäre, die um 3,6 Prozentpunkte höher ist als die ihrer Konkurrenten. Innovationsfähigkeit ist demnach der Schlüsselfaktor, der es einem Unternehmen ermöglicht seine einzigartige Marktposition gegenüber potenziellen Neueinsteigern und Wettbewerbern dauerhaft zu bewahren, zu schützen und auszubauen. Darüber hinaus werden externe und hybride Innovationsquellen immer wichtiger. Dies erfordert jedoch neue organisatorische Innovationsansätze mit einer spezifizierten Struktur sowie abgestimmten Prozessen, um echten, messbaren Business Impact in großem Umfang zu erzielen.

Die Entwicklung zu einem nachweislich innovativen Unternehmen erfordert eine elementare Transformation

Derzeit klafft eine Lücke zwischen dem, wo viele Unternehmen heute stehen und dem, wo sie sein müssen, um im kommenden Jahrzehnt erfolgreich zu sein. Die Unternehmen, die in den 2020er Jahren gewinnen möchten, müssen so konzipiert sein, dass sie kontinuierlich lernen und sich an veränderte Umstände anpassen können. Nur so können sie die Vorteile breiterer Geschäftsökosysteme für sich nutzen. Das Erreichen dieses essenziellen Zukunftszustands wird eine elementare Transformation erfordern und stellt zugleich eine große Herausforderung dar. Dabei wird es sich auch nicht um eine einmalige Veränderung handeln. Der energiegeladene Charakter der Wirtschaft wird Unternehmen dazu zwingen, Fähigkeiten für kontinuierliche, groß angelegte Veränderungen zu entwickeln, um mit der Entwicklung von Technologie und Wettbewerb Schritt zu halten. Sie werden neue Innovationsansätze adaptieren und ihre internen Prozesse neugestalten müssen, um ihr volles Innovationspotenzial ausschöpfen zu können. Darüber hinaus müssen Unternehmen in der Lage sein den Business Impact solcher Innovationsansätze messen zu können, damit dessen Erfolg bestimmt und langfristig sichergestellt werden kann.

 

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In den letzten Jahren kann man eine deutliche Verschiebung innerhalb der Corporate-Venture-Ansätze hinsichtlich einer neuen Strategie der Startup-Zusammenarbeit erkennen. Der Venture Client as a Service gewinnt dabei sowohl bei Unternehmen als auch bei Startups stetig an Bedeutung und steht ganz oben auf deren Agenden. Der überzeugendste Grund für dessen Erfolg ist, dass beiden Parteien ermöglicht wird, sich auf das zu konzentrieren, was sie am besten können. Gleichzeitig werden Innovationen gefördert, die relevanten Business Impact erzielen. Diese neue Strategie zielt zudem darauf ab, Startups als Lieferanten für Unternehmen zu etablieren und ihnen das zu geben, wonach sie am meisten suchen: Kunden. Diese und weitere Herausforderungen von Startups sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

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Abbildung 1: Herausforderungen von Startups

Innerhalb des VCaaS sind die folgenden vier Parteien die primären Stakeholder: die Muttergesellschaft, deren Hauptverantwortung darin besteht die allgemeinen Zielvorgaben, bestehend aus einer übergeordneten Strategie und den entsprechenden Zielen, bereitzustellen; die Venture Client Unit (VCLU), die als Vermittler fungiert und die Ziele in dedizierte Prozesse übersetzt; die Business Units (BUs), die an Innovationen interessiert sind, aber auch ihr aktuelles Geschäft sowie ihre Technologien schützen wollen und schließlich die Startups, die in der Regel das Ziel der Skalierung und Expansion verfolgen. Dieses Modell mit seinen vier Stakeholdern wird durch folgende Abbildung illustriert:

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Abbildung 2: Struktureller Aufbau eines Unternehmens mit Venture Client Unit

Die VCLU ist innerhalb des Unternehmens angesiedelt, sodass es sich um eine dedizierte interne Einheit handelt, die der gesamten Organisation und ihren BUs Venture Client Services zur Verfügung stellt. Diese Einheit hat das Ziel die Innovationsaktivitäten des Unternehmens zu koordinieren und arbeitet sowohl im externen Ökosystem mit Startups, als auch mit den internen BUs zusammen. Sie tritt dabei als Schnittstelle auf, die zwischen der schnelllebigen Startup-Welt und den schwerfälligeren Komplexitäten der Unternehmenswelt vermittelt. Da es sich um eine Zwischeninstanz handelt, ist sie am besten positioniert, um potenzielle Synergien zwischen einem Startup und einer BU zu ermöglichen und die jeweiligen relevanten Stakeholder zusammenzubringen. Daraus ergibt sich zwangsläufig ein wechselseitiger Austausch von Wissen und Fähigkeiten. Netzwerke gehören somit zu ihren wichtigsten Assets, die beiden Parteien aber typischerweise in der jeweils anderen Welt fehlen. Startups bemühen sich Entscheidungsträger in Unternehmen anzusprechen, aber die Identifizierung, Ansprache und Verbindung mit dem jeweiligen Ansprechpartner dauert oft zu lange. Ebenso fehlt es Unternehmen in der Regel an ausreichendem Verständnis für die Startup-Welt, um die richtigen Partner zu identifizieren. Des Weiteren kann sie beiden Parteien dabei helfen, die wahren geschäftlichen Gründe für die Zusammenarbeit zu verdeutlichen, da diese asymmetrischen Partner oftmals nicht in der Lage sind ihre Erwartungen, Anforderungen und Ziele so zu artikulieren, dass beide Parteien sie verstehen können. Nach der Zusammenführung arbeiten die BUs schließlich direkt mit den jeweiligen Startups zusammen und konzentrieren sich auf die gemeinsame Erarbeitung einer langfristigen Lösung.

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Abbildung 3: Venture Client as a Service auf einen Blick

Der VCaaS zielt darauf ab, etablierten Unternehmen den Zugang von führenden Startups zu erleichtern und hohe Integrationsraten bei geringen Fixkosten zeitnah zu sichern. Unternehmen investieren dabei weder in die Startups noch erwerben sie deren Technologien oder Anteile. Vielmehr kauft und nutzt der Venture-Kunde die Lösung eines Startups. Das Wissen, insbesondere in expliziter oder kodifizierter Form, wird durch Lizenzierung der Rechte an dem geistigen Eigentum übernommen. Auf diese Weise kann der VCaaS viel schneller umgesetzt und skaliert werden als eigenkapitalbasierte Innovations-Vehicles. Darüber hinaus ermöglicht der geringere Aufwand pro Venture dem Unternehmen die Zusammenarbeit mit mehreren Startups gleichzeitig. Zudem erhalten Venture-Kunden nicht nur frühzeitigen Zugang zu vielversprechenden neuen Technologien praktisch ohne Risiko, sondern profitieren auch von strategischen Einblicken in neue Märkte und Time-to-Market-Vorteilen.

In Pilotprojekten werden die Startup-Lösungen von den Fachbereichen validiert

Die BUs finden und definieren hierbei meist Probleme in ihrem aktuellen Geschäftsumfeld, die dann von oder mit den Startup-Lösungen gelöst werden. Nichtsdestotrotz können Startups auch mit ihren Ideen an die Unternehmen herantreten. Der erste Kauf ist dann zunächst ein „Minimum-Viable-Produkt“, mit dem das Unternehmen die Startup-Lösung in einem von der BU durchgeführten Pilotprojekt validiert. Während dieser Pilotprojekte arbeiten die Startups für einen bestimmten Zeitraum eng mit den Ingenieur*innen und Manager*innen des Unternehmens zusammen. Sie validieren Produkte, Prozesse oder Technologien und präsentieren letztendlich ihre Endergebnisse auf Demo-Tagen. Ziel dabei ist, dass diese Partnerschaften zu langfristigen Kooperationen führen, bei denen die Startup-Lösungen nicht nur in einer BU des Unternehmens implementiert, sondern fachbereichübergreifend skaliert werden. Zudem kann es durch die Validierung der Startup-Lösung als eine interessante Vorstufe für ein mögliches M&A-Geschäft dienen. Während des gesamten Prozesses sind die Startups dabei nicht durch Exklusivitätsvereinbarungen eingeschränkt.

Startups haben viele Vorteile gegenüber anderen Innovationsquellen

Der VCaaS ermöglicht es Unternehmen, ihre strategische Position zu schützen, denn Startups zeigen frühzeitig Marktveränderungen durch neue Technologien oder Produkte in ihren Haupt- oder angrenzenden Geschäftsbereichen auf. Wenn große Konzerne ausschließlich mit etablierten Tech-Unternehmen kooperieren, laufen sie Gefahr, mögliche neue Innovationen zu verpassen.  Außerdem ist der Kauf der Lösung eines Startups eine viel einfachere Transaktion als beispielsweise der Erwerb von Eigenkapital. Die Nutzung von Spitzentechnologien eines Startups kann außerdem Kosteneinsparungen in Millionenhöhe, neue Umsätze und Marktanteilszuwächse mit sich bringen. Ein weiterer Vorteil ist, dass Startups oft über mehr Ressourcen verfügen als etablierte Unternehmen. Die Konzerne müssen ihr Budget und ihre Ressourcen auf all die verschiedenen Projekte verteilen, an denen sie beteiligt sind. Startups hingegen sind extrem fokussiert. Sie haben ein Nischenproblem, das sie lösen. Sie haben normalerweise die besten Leute der Welt, die dieses spezielle Problem lösen können. Startups können die Lösung dann an alle Interessenten verkaufen und mit dem Gewinn ihr Produkt weiterentwickeln. Löst ein Unternehmen dieses Problem intern, ist normalerweise der einzige Kunde, an den das Unternehmen es verkaufen kann, es selbst. Darüber hinaus haben diese Projekte eine hohe Chance auf Auswirkungen für das Unternehmen als Ganzes, da sie ein echtes Bedürfnis oder Problem ansprechen, das gerade auf der Tagesordnung steht. In den frühen Phasen dieser Kooperationen hat der Kunde, in diesem Fall das Unternehmen, zudem mehr Einfluss auf die Lösungsentwicklung als andere Investoren. Dies kann ein großer Vorteil sein, da Startups darauf abzielen, Innovationen näher an den Bedürfnissen der Verbraucher*innen zu entwickeln und sie nicht so sehr auf Standardprozesse ausgerichtet sind wie etablierte Unternehmen. Sie können Lösungen leichter anpassen sowie individualisieren, wodurch das Unternehmen seine Kund*innen wiederum besser bedienen kann. Außerdem ermöglicht der VCaaS dem Unternehmen, mit jedem der vielen Startups, mit denen es zusammenarbeitet, mehrere vielversprechende Ansätze gleichzeitig zu verfolgen. Schließlich kann die Zusammenarbeit mit Startups auch aktiv eine offene Kultur fördern, die Innovationen auf dem Weg zu neuen Lösungen zulässt.

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Analysieren wir aktuelle Innovations-Projekte in unterschiedlichen Industrien fällt eins deutlich auf. In 70% der Fälle dauert die Umsetzung des finalen Produkts oder Services viel zu lange oder Projekte werden erst gar nicht umgesetzt.

Konzentrieren wir uns daher für einen Moment auf die Budgetierung von Innovations-Projekten, denn diese ist ein kritischer Faktor für das effiziente und somit erfolgreiche Gelingen.

In vielen Fällen wird Innovation aus einem zentralen Budget finanziert. Zudem findet Innovation seinen Weg über Innovationseinheiten wie digitale Labs oder Innovations-Hubs zurück über die Kernorganisation in den Markt. Ein ausgeprägtes „Silo-Denken“ in Großunternehmen führt auch noch dazu, dass in der Regel zu viele Innovationsprojekte und im schlechtesten Fall auch noch solche gefördert werden, die nicht zwingend in die große strategische Vision eines Unternehmens einzahlen. Starre oder schlechte Governance-Modelle sowie komplexe Entscheidungsstrukturen sorgen außerdem sehr schnell dafür, dass Kosten in die Höhe schnellen.

Wir empfehlen daher Folgendes:

  1. Innovation ist ein gemeinsamer Kraftakt, nehmen Sie daher auch alle Teilnehmer*innen in die Verantwortung. Innovation sollte im Idealfall zu 50% aus einem Zentralbudget, 25% aus R&D und 25% aus der Business Unit heraus finanziert werden.
  2. Finanzieren Sie Ihre Innovations-Projekte wie ein „Venture-Projekt“. Starten Sie mit einem Anfangsbudget und definieren klare „Stage Gates“, bei denen Sie die Freiheit haben, die vielversprechendsten Ideen nachzufinanzieren. Folgen Sie dabei einem Investment-Szenario, wie man es auch aus dem Private-Equity-Bereich kennt (Seed, Serie A und folgend).
  3. Bewerten Sie Ihre bestehenden Ideen mit klaren Score Cards, basierend auf klaren KPIs und haben Sie auch den Mut sich von bereits bestehenden Innovations-Projekten zu trennen. Getreu dem Motto „weniger ist mehr“ schaffen Sie sich damit auch neue finanzielle Freiräume.
  4. Sorgen Sie für ausreichende Transparenz Ihres „Innovations-Portfolios“ und schaffen Sie somit Vertrauen bei Ihren Kapitalgebern, sowohl extern als auch intern. Berücksichtigen Sie dabei Berichtstermine bzw. Veröffentlichungsverpflichtungen Ihrer Finanzabteilung. Mit einer soliden Innovations-Budgetplanung werden sie zum besten Freund des CFO bzw. Chef-Controllers.

Innovation ist ein Teamsport, tägliches Üben gibt Sicherheit und führt zwangsläufig zum Erfolg. Der VCaaS-Ansatz ist dabei Ihr Trainings-Camp. Nicht wenige Corporate-Venture-Aktivitäten allein führen zum Erfolg, vielmehr ist es die Vielzahl an Startup-Kooperationen und die damit verbundene hohe Anzahl an Projekten, die Ihnen die Sicherheit gibt, viele neue Technologien in realen Projekten zu testen und zu validieren. Wir geben Ihnen mit unseren Venture-Kooperationspartnern ein System an die Hand, effektiv mit den besten globalen Startups gewinnbringend zusammenzuarbeiten.

Damit der VCaaS-Ansatz im Unternehmen langfristig erfolgreich sein kann, muss die Wirksamkeit des Modells und vor allem die Messbarkeit des Erfolgs sichergestellt werden. Welche KPIs hinsichtlich der Erfolgsmessung aussagekräftig sind, wie sie konzipiert werden und welche Einflussfaktoren dabei eine Rolle spielen, wird in unserem nächsten Artikel zu lesen sein.

Vielen Dank an die Co-Autoren Mathias Weber und Harald Hoepffner.

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