Arbeitswelt der Zukunft im Energiesektor | Teil 2 – Die neue Rolle von Führungskräften

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Die neue Rolle der Führungskraft im Energiebereich – von Visionsvermittler*innen und Talentmanager*innen. Lesen Sie im zweiten Teil unserer Blogreihe „Arbeitswelt der Zukunft im Energiebereich“, wie sich die Rolle der Führungskraft verändert.

Visionen vermitteln, Talente führen – die neue Rolle von Führungskräften

Im ersten Teil der Reihe haben wir uns mit dem Thema Upskilling und deren Auswirkungen beschäftigt. Lesen Sie im zweiten Teil unserer Blogreihe im Kontext der gemeinsam mit dem BDEW erstellten Studie „Arbeitswelt der Zukunft im Energiebereich“, wie sich die Rolle der Führungskraft verändert.

Der Wandel in der Energiebranche berührt nicht nur sämtliche Geschäfts- und Arbeitsprozesse, sondern bedingt auch veränderte Kompetenzanforderungen und Rollenänderungen. Die Rolle der Führungskräfte definiert sich im Rahmen der Digitalisierung zukünftig nicht mehr nur über die eigene Expertise, sondern vor allem über die Fähigkeit, agile, cross-funktionale Teams mit Wissensvielfalt aufzustellen und im Streben nach Erfolg zu vereinen.

Führungskräfte als Talentmanager*innen

Die Herausforderungen der Energieversorgunsunternehmen (EVU) hinsichtlich Weiterbildung und Upskillingbedarfen sind vielfältig. Unsere Studienergebnisse deuten darauf hin, dass sich die derzeitige Weiterbildung auch aufgrund ungenauer zukünftiger Arbeitsanforderungen auf bestehende Rollen oder deren Erweiterung konzentriert. Hierbei wird diese auf zusätzliche Kompetenzen und weniger auf neue Tätigkeitsfelder ausgerichtet. Hinzu kommt, dass Qualifikation oftmals in Abteilungen mit beschränktem Zeitbudget vorangetrieben wird. Was bedeutet dies für die Rolle der Führungskraft? Zukünftig definiert sich deren Rolle nicht mehr über die eigene Expertise, sondern über die Fähigkeit, für entsprechende Qualifizierung der Mitarbeitenden in relevanten Themengebieten zu sorgen. Als Talentmanager*innen sollten Führungskräfte rechtzeitig Bildungsbedarfe erkennen und entsprechende Maßnahmen einleiten. Dies kann beispielsweise durch Definition von Anforderungen der benötigten Skills und Mitarbeit an Qualifizierungspfaden erfolgen. Um den Qualifizierungsmaßnahmen den nötigen Nachdruck zu verleihen, sollten Führungskräfte auch an der erfolgreichen Qualifizierung ihrer Mitarbeitenden gemessen werden. 360°-Feedbacks oder konkrete Kennzahlen können hier ein Mittel sein. HR ist hier gefragt, Führungskräften einfache und anwendbare Methoden an die Hand zu geben und so die Umsetzung zu fördern.

Führung auf Distanz und im „New Normal“ ist eine Aufgabe, bei der es gilt, neue Wege auszuprobieren

Es ist keine leichte Aufgabe, die Mitarbeitenden auf Distanz zu führen, innerlich an das Unternehmen zu binden und gleichzeitig ihre Bereitschaft zu stärken, an der Erreichung der Unternehmensziele mitzuarbeiten. Handlungsbedarf besteht beim Führen im „New Normal“. Neue hybride Arbeitsmodelle und neue Führungsleitlinien müssen entwickelt und beispielsweise Vereinbarungen über Mobilarbeit und Erreichbarkeit getroffen werden. Führungskräfte sollten sensibilisiert und gegebenenfalls gecoacht werden, damit sie ihren Führungsstil auf die neuen Rahmenbedingungen ausrichten können.

Kommunikation und Interaktion

Auch die Interaktion mit den Mitarbeitenden ist neu zu gestalten – durch Schaffen einer Vertrauenskultur durch regelmäßige persönliche Gespräche. Das Format, ob nun virtuell, hybrid oder face-to-face, spielt dabei eher eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist der gegenseitige Austausch. Offenheit, Transparenz und Vertrauen sind hier wesentliche Elemente. Die Mitarbeitenden sollten selbst zu Wort kommen und erläutern, wie sie Digitalisierung in der Praxis erleben. Auch die Festigung oder Festlegung von Ritualen sind ein wichtiger Bestandteil, um Mitarbeitende zusammenzubringen. Autonomie und Eigenverantwortung gilt es zu fördern. Die Führungskraft ist „Enabler“ (Ermöglicher), um Zusammenarbeit, Effizienz und eine agile Denkweise zu fördern. Führungskräfte gehen als Rollenmodell voran und leben Digitalisierung vor, um Mitarbeitenden mögliche Bedenken zu nehmen.

HR sollte hier den Führungskräften widerspiegeln, wie die Kommunikation bei den Mitarbeitenden ankommt.

Führungskräfte als „Vision Translator“ – klare und konsistente Visionsvermittlung

Über 90 Prozent der Unternehmen berücksichtigen laut unserer Studie die Mitarbeitenden bei den Auswirkungen der Digitalisierung beispielsweise durch Qualifizierungsinitiativen sowie Kommunikationsformate. Der überwiegende Teil der Befragten (87,5 %) gab an, dass leitende Führungskräfte sich für die Vision der Digitalisierung engagieren. Bemerkenswert ist, dass es bei der mittleren Führungsebene geteilte Meinungen hinsichtlich der Vision und deren Umsetzung gab.

Unternehmen sollten insbesondere auf den mittleren Führungsebenen sicherstellen, dass diese die Vision und Umsetzung der Digitalisierung verstanden und verinnerlicht haben. Sind sie doch das direkte Bindeglied zu den Mitarbeitenden und vermitteln die Vision als „Vision Translator“. Bei einer klaren Vision und Kommunikation, durch die alle Mitarbeitenden mobilisiert, eingebunden und mitgenommen werden, kann die Transformation gelingen. Eine gemeinsame strategische Ausrichtung der Führungsebene und eine gemeinsame Vision sind entscheidend, um auch in der Zukunft relevant zu sein und den Wandel erfolgreich zu gestalten.

Ausblick – Teil 3

Um die Arbeitswelt der Zukunft erfolgreich zu gestalten, benötigen Führungskräfte Unterstützung und HR als starken Partner im Unternehmen. Im abschließenden Teil der dreiteiligen Blogreihe geht es um den Wandel der Rolle von HR im Energiebereich.

Vielen Dank an die Co-Autorin Veronika Hübner für die Erstellung dieses Blogartikels.

Zu den anderen Blogartikeln dieser Reihe:

1) Upskilling

3) HR als essenzieller Treiber des digitalen Wandels

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