Agile Befähigung – Wie aus einer Führungskraft ein starker Servant Leader wird…

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… und welche Maßnahmen für diese Entwicklung Wirkung zeigen.

Im ersten Beitrag  unserer Blogserie „Agile Befähigung“ haben wir die typischen Herausforderungen auf dem Weg zur agilen Transformation und die Kernfrage, warum das Mindset einer Führungskraft der Schlüssel zum Erfolg ist, beschrieben. Im zweiten Beitrag sind wir darauf eingegangen, warum „Servant Leadership“ als Führungsstil für eine agile Transformation notwendig ist, wie sich dieser vom traditionellen Führen unterscheidet und welche Erwartungshaltungen Mitarbeiter an Führungskräfte im agilen Umfeld grundsätzlich haben.

Im letzten Beitrag unserer Blogserie skizzieren wir einen Fahrplan, um starkes Servant Leadership in der Organisation zu etablieren und nachhaltig zu verankern.

Starke agile Führung ist erlernbar, aber warum fällt es vielen Führungskräften so schwer, als Servant Leader zu agieren?

Neben den Herausforderungen, die wir bereits in unserem ersten Beitrag beschrieben haben, nehmen viele Führungskräfte die Rolle des Servant Leaders als „schwach“ und „weich“ wahr und wehren sich dagegen, selbst so wahrgenommen zu werden. Sogar viele derjenigen, die die wahre Stärke des Servant Leadership erkennen, brauchen begleitende Hilfestellungen, um jahrelang gelebte und kontraproduktive Verhaltensmuster zu erkennen, loszulassen und neue herauszubilden.

Die gute Nachricht ist, dass Servant Leadership erlernbar ist. Jedoch reichen dafür weder ein einzelnes Training noch vereinzelte Coachingsitzungen aus. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der intensive Selbstreflektion und regelmäßiges Coaching verlangt.

Die Etablierung eines Servant Leaders bedarf neben einem starken WARUM ein klar definiertes WIE

Der persönliche Entwicklungsprozess einer Führungskraft geht Hand-in-Hand mit der agilen Transformation einer Organisation. Es geht um eine Transformationsreise auf beiden Ebenen: persönlich sowie organisatorisch.

Nur wie startet man den Prozess zum Servant Leader?
Was sind die Kernelemente dieses Entwicklungsprozesses?

Es gibt kaum etwas Schwierigeres als sein eigenes Verhalten und damit verbunden sein Mindset, das heißt seine innere Haltung und Einstellung, zu verändern. Häufig scheitert die angestrebte Transformation bereits daran, dass die folgenden Fragen gar nicht oder nur unzureichend beantwortet werden können:

  • Welche Eigenschaften gilt es abzulegen, und welche auszubauen?
  • Wie entwickle ich die notwendigen neuen Führungsqualitäten?
  • Wie entwickle ich den Mut Gegenwind auszuhalten, Fehler zuzulassen (persönlich so wie bei Mitarbeitern)?
  • Wie schaffe ich es, starke Allianzen zu bilden und Mitarbeiter an Bord zu holen?

Doch es sind genau diese Fragen bzw. die Antworten darauf, die erfolgsentscheidend sind.

Essenziell für eine erfolgreiche Transformationsreise von Führungskräften ist, dass sie von Beginn an klar strukturiert und durch kompetentes und kontinuierliches Coaching und Training begleitet wird. Der erforderliche Zeitrahmen hängt von dem Mindset, der Offenheit und dem Willen einer Führungskraft sowie dem organisatorischen Reifegrad in Bezug auf Agilisierung eines Unternehmens ab. Somit kann sich die empfohlene, konstante Begleitung von sechs Monaten bis zu über einem Jahr und sogar darüber hinaus erstrecken. Unsere Projekterfahrung hat gezeigt, dass der Transformationsprozess folgende drei zentrale Transformationsstufen abdecken sollte, die kurz-, mittel- und langfristig umgesetzt werden müssen.

Transformationsstufen zum Servant Leader_Capgemini Invent
Abbildung 1: Transformationsstufen zum Servant Leader

 

Ein wichtiger Teil des Prozesses fokussiert auf den Auf- und Ausbau der Servant Leadership Qualitäten. Spezifische Mindset-Trainings helfen Führungskräften zu verstehen, was Servant Leadership im Kern bedeutet und welche persönlichen Eigenschaften sowie Fähigkeiten ausgebaut werden müssen.

Parallel dazu sollten gemischte Trainings und Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern durchgeführt werden. Das hat gleich mehrere positive Effekte: Zum einen können Führungskräfte ihr erlerntes Wissen aus den Mindset-Trainings direkt anwenden, überprüfen und so iterativ verbessern. Zum anderen werden die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden. Hierdurch erhalten sie ein schnelleres und besseres Verständnis für die anstehenden Veränderungen und entsprechenden Raum für die Adaption des eigenen Mindsets.

Diese hoch-interaktiven Trainings werden im Vergleich zu den Führungskräfte-Trainings zeitlich länger mit Unterstützung eines Coaches durchgeführt, um nachhaltige Veränderungen in der Organisation sicherzustellen. Untermauert werden die Trainings durch effektive und regelmäßig durchgeführte Feedbackformate. Diese liefern fundierte Inhalte, um das kontinuierliche Verbessern und Lernen aller Beteiligten zu ermöglichen. Zur Erhöhung der Akzeptanz und damit der Wirkungsweise externer Coaches, empfehlen wir sie direkt zu Beginn einer Transformationsreise an Bord zu holen. So können sie eine solide Vertrauensbasis aufbauen, werden als inhärente Mitglieder des Transformationsprozesses gesehen und dadurch befähigt, intensive Beratungen durchzuführen.

Welche Leitfragen und Formate sind besonders wirkungsvoll, um zum Ziel zu gelangen

Grundsätzlich können jedem der drei Themenbereiche spezielle Leitfragen zugeordnet werden, die dann mit Hilfe ausgewählter Methoden und Trainingsformaten beantwortet werden. Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, hängen Aufwand und Detailtiefe sowohl vom Zielbild als auch dem organisatorischen Reife- bzw. Agilisierungsgrad zum Startzeitpunkt ab. Wichtig ist, dass ein gut orchestriertes Trainings- und Change-Konzept entwickelt und anschließend konsequent umgesetzt wird – nur so können das WARUM und das WIE langfristig gelebt werden.

Leitfragen im Transformationsprozess_Capgemini Invent
Abbildung 2: Leitfragen im Transformationsprozess inkl. ausgewählter Best Practice-Formate

 

In der ersten Transformationsstufe empfehlen wir, Führungskräften das WARUM (Why /Purpose laut Simon Sinek [1]) mit Hilfe von Zielbild- oder sogenannten Purpose-Workshops zu vermitteln. Die Führungskräfte geben die Initialzündung in die Organisation und ihre eigenen Teams, Veränderungen zu akzeptieren und nachhaltig einzuführen. Je überzeugter sie selbst dabei sind, um so überzeugender können sie in ihrer Vorbildfunktion nach außen agieren. Eine Fit-Gap-Analyse dient der Identifizierung vorhandener bzw. aufzubauender Fähigkeiten und Eigenschaften in Bezug auf Servant Leadership. Im geschützten Raum von Einzel-Coachings können Führungskräfte sich intensiver und freier mit persönlichen Einstellungs- und Verhaltensänderungen beschäftigen und probeweise umsetzen.

In der zweiten Transformationsstufe wird der Fokus auf die Interaktionen zwischen Teams als auch Teams und ihren Führungskräften im agilen Kontext gelegt. Gegenseitige Erwartungen werden definiert, verbalisiert und konkrete Anwendungsbereiche identifiziert und gegebenenfalls inszeniert. Unsere Projekterfahrung hat bestätigt, dass die Umsetzungsrate gelernter Erkenntnisse durch die Kombination aus spezifischen Team-Trainings und gemischten Team- und Führungskräfte-Trainings erhöht wird. Das Ergebnis sollte ein gemeinsames, klares Verständnis darüber sein, warum sich etwas verändern soll, was sich konkret verändern muss und wie es herbeigeführt wird. So kann sichergestellt werden, dass alle an Bord sind und die Veränderungen aktiv mittragen.

In der letzten Transformationsstufe sollte Feedback bzw. eine ausgeprägte Feedbackkultur sich zu einer Selbstverständlichkeit entwickeln. Mit einer anfänglichen Ausgangs- oder Null-Messung lassen sich Fortschritte leicht identifizieren und gebührend würdigen (feiern ist erlaubt). Feedback kann sowohl anonym über sogenannte Pulse-Checks [2] eingeholt werden, als auch im direkten Austausch z.B. im Rahmen von regelmäßigen Retrospektiven. Sie bilden die Grundlage zur gemeinsamen Erarbeitung und Priorisierung von Verbesserungsmaßnahmen und zur verbindlichen Umsetzung dieser.

Bleiben Sie realistisch! Optimistisch und motiviert!

Tiefgreifende Veränderung ist nichts, was über Nacht passiert. Es bedarf der persönlichen Willensstärke, Ausdauer und Mut, den Weg zur agilen Denk- und Arbeitsweise zu gehen. Mit der nötigen Disziplin werden aus bewusst angewandten Verhaltensregeln nach einer Weile neue Handlungsroutinen – Autopiloten –, die einem helfen sich mühelos im agilen Umfeld zu navigieren. Spätestens dann werden Sie belohnt – mit einer erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, erhöhter Team-Produktivität sowie erhöhter Ergebnisqualität bis hin zu mehr Kreativität und Innovation.

Unser Fazit: Servant Leadership sollte kein Buzzword bleiben – es ist weder zu schwach noch zu weich und kann mit Hilfe der richtigen Vorgehensweise als auch der richtigen Haltung von Führungskräften erlernt und umgesetzt werden.

Wann ernten Sie die Früchte von Servant Leadership und Agilem Arbeiten?

Vielen Dank an die Co-Autoren Justina Löwen und Sabrina Schreiber.


[1] Simon Sinek ist ein britisch-US-amerikanischer Autor und Unternehmensberater und wurde vor allem mit seinem ersten TEDx Talk über „Wie großartige Führungspersönlichkeiten zur Handlung inspirieren“ bekannt. Er ist Autor mehrerer Bestseller, darunter Start With Why (Weltbestseller), Leaders Eat Last (New York Times und Wall Street Journal Bestseller), Together is Better (New York Times und Wall Street Journal Bestseller), Find Your Why und The Infinite Game.

[2] Als Pulse-Checks bezeichnet man ein Befragungsinstrument zur Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen. Anhand regelmäßiger Kurzbefragungen wird das aktuelle Stimmungsbild zu Veränderungsprozessen in einer Unternehmung erfasst.

 

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