Agile Befähigung – warum Selbstorganisation eine starke Führung braucht

Publish date:

Oder warum Führungskräfte das größte Handicap für eine agile Transformation sein können und ihr Mindset der Schlüssel zum Erfolg ist

VUCA[1] ist das Akronym für die Tatsache, dass Unternehmen sich fundamental anpassen müssen, um bedeutende Veränderungen infolge der Digitalisierung erfolgreich zu überleben. Obwohl diese Tatsache vielen Führungskräften bewusst und die Dringlichkeit von den meisten längst verstanden ist, kommen nur wenige über den Punkt hinaus, lediglich darüber zu reden und sich, und damit einhergehend ihren Führungsstil, anzupassen.
Warum ist das der Fall?

Ein Blick auf eines der bekanntesten Negativbeispiel Nokia zeigt, dass alte Denkmuster Platzhirsche innerhalb kürzester Zeit vom Markt fegen können. Der einst teuerste Konzern Europas (gemessen am Börsenwert) gilt heute als Auslaufmodell.[2] Nokia wurde durch Apple überholt, weil das Management verschlafen hatte, innovative Technologien in kurzen Zyklen auf den Markt zu bringen. Das einst schlanke Unternehmen, scheiterte an der eigenen Größe, der Bürokratie und vor allem dem falschen Führungs-Mindset. Der Chef der Handy-Sparte, Anssi Vanjoki, soll vor Jahren gesagt haben, dass Apple gar nicht wisse, wie man Handys baut.

„Die größte Schwierigkeit der Welt besteht nicht darin, Leute zu bewegen, neue Ideen anzunehmen,
sondern alte zu vergessen.“ 
– John Maynard Keynes –

Dieses Fallbeispiel verdeutlicht, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte ein agiles Mindset und einen entsprechenden Führungsstil annehmen, der Innovation und Handlungs- sowie Entscheidungsfreiheit auf Teamebene ermöglicht, um in der VUCA-Welt überleben zu können. Konsequenterweise bedarf es insbesondere bei Führungskräften, eine wirklich agile Denkweise zu verinnerlichen, damit die sich aus der Adaption von Agilität und agilen Arbeitsweisen ergebenen Chancen in der gesamten Organisation zum Tragen kommen. Führungskräfte verkörpern dahingehend eine tragbare Vorbildfunktion – nur wenn sie Agilität verstehen und aktiv vorleben, können sie ihre Mitarbeiter überzeugen, bewegen und befähigen.

Agil zu sein bedeutet nicht nach Scrum zu arbeiten – es geht vielmehr darum, den Fokus auf Offenheit, Flexibilität, Kreativität, Empowerment und eine Feedback-Kultur zu verlagern und diese Werte in der gesamten Organisation zu verankern.

Eine Frage bleibt offen: „Warum gelingt es Führungskräften oft nicht, dieses agile Mindset anzunehmen und in der Organisation zu verankern?

Typische Herausforderungen auf dem Weg zur agilen Transformation

Bei Capgemini Invent haben wir zahlreiche Organisationen bei ihrer agilen Transformation unterstützt und festgestellt, dass das größte Hindernis für eine wirklich agile Transformation das individuelle Mindset ist – nicht von einzelnen Teams oder Abteilungen, sondern vielmehr von den Führungskräften selbst innerhalb der Organisation.

Das richtige Mindset ist erfolgsentscheidend! Es zu ignorieren, führt in der Regel zu den folgenden vier Herausforderungen während des Transformationsprozesses:

1.Fehlendes gemeinsames Verständnis und Kommunikation von Vision und Strategie für eine agile Transformation: Agile Transformation verändert das Fundament, die DNA, eines Unternehmens. Sie wirkt sich auf alle Aspekte einer Organisation, ihr Betriebsmodell und ihre Kultur aus. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass insbesondere Führungskräfte und leitende Angestellte, bevor sie sich auf diese Reise begeben, ein gemeinsames Verständnis der agilen Werte und des Ziels haben, das sie erreichen wollen. Leider ist dies in vielen Organisationen nicht der Fall. Stattdessen sehen sie sich mit Führungskräften konfrontiert, die verschiedene agile Methoden wählen, um sich der agilen Transformation zu nähern, oder noch schlimmer, um sich der Veränderung zu entziehen.

Unsere Botschaft: Setzen Sie gemeinsame Ziele, schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis dafür, kommunizieren Sie die Werte und gewinnen Sie so das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter.

 

2. Agile Prinzipien werden als nützlich empfunden, aber nicht gelebt: Ohne erlebbare Umsetzung in die Praxis wird sich nichts ändern. Radfahren lernt man nicht, indem man nur darüber nachdenkt, sondern man muss üben, bis man es beherrscht. Organisationen fehlt oftmals die richtige Planung, das Wissen als auch professionelle Unterstützung, um den Transformationsprozess zielorientiert voranzutreiben oder gar zu skalieren. Was beobachtbar ist, ist, dass Veränderungsprozesse überstürzt und schlecht vorbereitet gestartet werden. Eine Transformation muss einen langfristigen Fahrplan umfassen, der es ermöglicht, das Mindset einer Organisation im Laufe der Zeit zu verändern.

Unsere Botschaft: Seien Sie mutig, verfolgen Sie Ihre Ziele und bleiben Sie am Ball, bis Sie die Transformation gemeistert haben. Setzen Sie ein professionelles Change Management zur effizienten Begleitung auf.

 

3. „Wir haben es immer so gemacht“ – Mentalität. Immer dann, wenn Zweifel und Argumente aufkommen wie „SCRUM passt nicht zu uns“, lohnt es sich, einen genauen Blick darauf zu werfen – genau hier besteht eine Diskrepanz zwischen der (vor langer Zeit) etablierten Kultur, den etablierten Leitprinzipien und den neu angestrebten Prinzipien. Gerade im Bereich der Unternehmensführung sind Organisationen oft nicht bereit, alte Berichts- und Gremienstrukturen zu verändern und riskieren so, im Mikromanagement zu enden und Geschwindigkeitsverluste mit massiven negativen Auswirkungen auf die Produktentwicklungskosten zu erleiden.

Unsere Botschaft: Brechen Sie mit alten Gewohnheiten, lassen Sie los und leben Sie neue Werte und Prinzipien – auch, wenn es vermeintlich schmerzhaft ist.

 

4. Konzepte und Methoden werden einfach kopiert. Oft konzentrieren sich Organisationen zu sehr auf die Umsetzung der Rahmenbedingungen und Methoden und vergessen, sich auf das zu konzentrieren, worum es bei „agil“ eigentlich geht: den Umgang mit Komplexität, die Beschleunigung von Prozessen und das sich ändernde Mindset. Anstatt die Konzepte und Methoden gezielt an die Bedürfnisse ihrer Organisation anzupassen, tendieren sie dazu, den Schwerpunkt auf den formalen Prozess der Transformation zu legen.

Unsere Botschaft: Folgen Sie nicht blindlings festen Konzepten und Methoden, berücksichtigen Sie Ihre eigenen Besonderheiten und passen Sie die Frameworks entsprechend an, um die Akzeptanz und Effizienz zu erhöhen.

Zu den Herausforderungen, derer sich Führungskräfte bewusst sein müssen, um eine erfolgreiche agile Transformation zu realisieren, kommen auch einer Reihe von Erwartungen seitens ihrer Mitarbeiter hinzu. Dazu gehören Aspekte des sogenannten „Servant Leaderships“, welche sich vom „Freiraumschaffen“ bis zur Bereitstellung der richtigen Rahmenbedingungen erstrecken.

Was erwarten Mitarbeiter in der heutigen Zeit von ihren Führungskräften? Darauf gehen wir genauer im nächsten Beitrag unserer Blog-Reihe „Agile Empowerment“ ein.

Vielen Dank an die Co-Autoren Justina Löwen, Marius Schondelmaier und Sabrina Schreiber.


[1] „volatility“ („Volatilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“)

[2] Finanz und Wirtschaft; „Nokia angeschlagen, aber nicht k. o.“, 04.06.2011

Weitere Posts

The changing face of operational risk

Date icon Oktober 26, 2021

The risks facing financial services players are multiplying and evolving. Creating a dynamic...

KYC: How smart policies enable smart automation

Date icon Oktober 26, 2021

The policies defined by the financial institutions are the first step towards a better and...